CEO Marc Kloepfel über klare Weichenstellungen für 2026: KLOEPFEL by EPSA setzt auf fünf Geschäftsfelder, mehr KI im Einkauf und ein neues Supply-Chain-Team. Im Interview erklärt er außerdem, warum Defense-Unternehmen gerade radikal umdenken müssen und wie Einkauf sowie Lieferkette zum Hebel gegen Kostendruck und Cash-Engpässe werden.
Welche wichtigen strategischen Entscheidungen habt ihr im Management im vergangenen Jahr getroffen, die du als Weichenstellung für die Zukunft siehst?
Wir haben KLOEPFEL by EPSA in fünf Geschäftsfelder aufgeteilt: Direkte Kosten, indirekte Kosten, Personal bzw. Outsourcing, Logistik und Supply-Chain-Management. Jedes Geschäftsfeld agiert wie ein eigenständiges Unternehmen mit eigener GuV, eigener Personalplanung und Personalverantwortung. Die Verantwortlichen führen ihren Bereich wie Unternehmer im Unternehmen. Das ist eine klare Weichenstellung für unser weiteres Wachstum.
Zudem setzen wir verstärkt auf Künstliche Intelligenz. Der Einkauf und das Supply-Chain-Management bieten viele Möglichkeiten der Optimierung durch KI, und wir entwickeln gemeinsam mit unseren Kunden Use Cases und Lösungen. Unsere Leistungen werden dadurch immer digitaler und KI-basierter – sowohl in den Projekten als auch intern im Backoffice, Vertrieb und Marketing.
Der Geschäftsbereich Supply-Chain-Management ist neu.
Das Thema Supply-Chain-Management bieten wir seit letztem Jahr an, in enger Zusammenarbeit mit der EPSA Group. Wir haben dafür ein Team gewonnen, das Kompetenzen aus unterschiedlichen führenden Supply-Chain-Beratungen vereint – ergänzt durch unsere eigene Erfahrung. Damit können wir Unternehmen nicht nur bei der Einkaufsoptimierung unterstützen, sondern auch deren Lieferkette ganzheitlich optimieren.
Mit welchem Anspruch startet KLOEPFEL by EPSA in das Jahr 2026?
Wir bleiben unserer DNA weiterhin treu und lassen uns an unseren Ergebnissen messen: EPSA und Kloepfel by EPSA arbeiten beide zu 100 Prozent erfolgsabhängig. Wir sind keine Strategieberatung, die viele teure Strategiepapiere erstellt – wir setzen um.
Das funktioniert nur als erfahrene Praktiker. Unsere Mitarbeiter haben vorher selbst in der Industrie an vergleichbarer Stelle gearbeitet. Sie sprechen die Sprache unserer Kunden, sie kennen den Alltag und saßen oft selbst schon auf dem gleichen Stuhl, auf dem unser Kunde heute sitzt. Daher bezeichnen wir uns auch als „Kollegen und Coaches auf Zeit“.
Wir verkaufen keine Tage, wofür die großen Beratungen oft kritisiert werden. Ob wir 30 Tage oder 10 Tage an einem Thema arbeiten, wir verdienen das gleiche Geld. Unser Anspruch ist maximale Effizienz: den Kunden so wenig wie möglich im Tagesgeschäft zu stören und so schnell wie möglich Ergebnisse zu liefern.
Was war im Jahr 2025 besonders bemerkenswert?
Das vergangene Jahr war wirtschaftlich sicher nicht einfach. Was man aber klar nennen kann: Der Einstieg ins Supply-Chain-Geschäft war eine sehr gute Entscheidung. Wir haben dafür ein starkes Team aufgebaut und eine sehr gute Pipeline mit Aufträgen für die kommenden Monate.
Und wir haben durch die neue Struktur mit klaren Geschäftsfeldern spürbar neue Kräfte freigesetzt: mehr Fokus, mehr Verantwortung, mehr Unternehmertum im Unternehmen. Auch das ist ein echter Erfolg und ein wichtiger Schritt für die Zukunft.
Zu unseren Kunden zählten 2025 u.a. bekannte Namen wie Kaufland, Galeria, Asklepios Kliniken und J. Bünting Beteiligungs AG.
Wie unterstützt ihr den Defense-Sektor?
Der Bereich Defense ist ein Geschäftsfeld, das wir sehr stark bearbeiten. Wir betreuen Kunden im Rüstungs- und Raumfahrtbereich, etwa OHB, eines der führenden Raumfahrtunternehmen in Europa.
Der Defense-Sektor ist für uns besonders interessant, weil viele Defense-Unternehmen über Jahre in ihrer eigenen Welt unterwegs waren. Der Innovationsfaktor war – verglichen mit z. B. Automotive – deutlich geringer, Entwicklungszyklen zogen sich länger. Teilweise dauerte es zehn Jahre, bis ein neues Produkt auf den Markt kam. Für den Einkauf war das damit lange kein dramatisch dynamisches Umfeld.
Mit den aktuellen geopolitischen Gegebenheiten verändert sich das radikal: Defense-Unternehmen wachsen plötzlich stark – teilweise drei-, vier-, fünf- oder sogar zehnfach. Sie müssen deutlich mehr einkaufen, deutlich mehr bestellen und klassische Einkaufsabteilungen platzen aus allen Nähten.
Wir unterstützen dabei in zwei Richtungen: Erstens stellen wir sofort Personal, damit das Wachstum überhaupt operativ bewältigt werden kann – sowohl über KLOEPFEL Services als auch über unsere Interim-Einheiten. Zweitens helfen wir bei der strukturellen Neugestaltung des Einkaufs: Eine größere Organisation muss anders arbeiten. Strategischer Einkauf wird wichtiger, weil mehr Produkte in kürzeren Zyklen auf den Markt kommen und Lieferanten deutlich höhere Mengen liefern müssen.
Wir bringen hier sehr starke Lösungen mit – auch weil wir erfahrene Manager aus der Rüstungsindustrie haben und EPSA-weit arbeiten. Da wir in mehreren Ländern aktiv sind, etwa in Frankreich und den Niederlanden, können wir europaweites Know-how in diese Projekte einbringen.
Welche Branchen stehen aktuell noch vor großen Herausforderungen?
Das sind u.a. die Automobilindustrie sowie der Maschinen- und Anlagenbau. Gerade jetzt werden Einkaufsdienstleister benötigt, weil bei rückgehenden Mengen Lieferanten Preiserhöhungen fordern und erfahrene Verhandlungsprofis gebraucht werden. Besonders im indirekten Bereich (z. B. Energie, IT, Facility) müssen Kosten gesenkt werden, damit sie das Unternehmen nicht auffressen.
Und was sollten Unternehmen noch tun, um Kosten zu senken und Cash freizusetzen?
Sich in Sachen Einkauf mehr zusammenzuschließen. So sind in Verbänden ja nicht nur Wettbewerber, sondern auch ähnliche Unternehmen, die gemeinsam Rohmaterialien einkaufen, Lager bewirtschaften und im indirekten Bereich zusammenarbeiten könnten. Durch Mengenbündelung entstehen naturgemäß Preisvorteile sowie organisatorische Vorteile. Und auch vor dem Hintergrund geopolitischer Risiken kann der Mittelstand hier gemeinsam viel erreichen.
Ein weiteres Thema sind die Produktkosten. Hier unterstützen wir unsere Kunden zum einen durch Preisverbesserungen im strategischen Einkauf – etwa über klassische Verhandlungen und Benchmarks. Zum anderen über Cost Engineering, also Produkt- und Fertigungsanalysen (zum Beispiel Materialeinsatz oder fertigungsgerechtes Konstruieren). Ergänzend bieten wir Technisches Matchmaking. Wir identifizieren den Lieferanten, dessen Technologie und Fertigungskompetenz optimal zum jeweiligen Bauteil passt.
Preisverbesserungen, Cost Engineering und Technisches Matchmaking sind unser Erfolgsdreieck gegen Mondpreise, versteckte Kostenfresser und Lieferengpässe.
Ein großes Thema ist auch die in den Beständen gebundene Liquidität.
Richtig, wir verschaffen unseren Kunden Cash, indem wir 5 bis 20 Prozent des Bestands reduzieren. Die Herausforderung besteht darin, die Reaktionsfähigkeit durch intelligente Prozesse in der Lieferkette zu sichern statt durch hohe Lagerbestände. Unternehmen brauchen kurze Durchlaufzeiten, um Nachfrage schnell bedienen zu können; zugleich bindet zu viel Bestand Liquidität, die man für neue Geschäfte und Investitionen benötigt.
Was sind für CPOs und Einkaufsleiter die wichtigsten Themen 2026?
Erstens: Risikomanagement. Wir leben nach wie vor in einer geopolitisch sehr herausfordernden Welt. Deshalb muss man mit jedem Kernlieferanten die Risiken konsequent durchdenken. Das kann auch ein kleiner Lieferant sein, von dem ich bei einem Produkt abhängig bin. In den vergangenen fünf Jahren sind Dinge passiert, die viele für unmöglich gehalten hätten. Umso wichtiger ist es, wirklich alle Szenarien einmal sauber durchzuspielen. Bei einem Lieferanten auf dem Nachbargrundstück mag Single Sourcing funktionieren – bei einem Lieferanten in China sollte man hingegen unbedingt einen Alternativlieferanten in einem anderen geopolitischen Block aufbauen. Auch wenn das schwieriger und teurer ist. Hier gibt es bei vielen Unternehmen noch deutlichen Nachholbedarf, weil Zeit und Ressourcen fehlen.
Zweitens: Insolvenzrisiken prüfen. Viele Unternehmen stehen aktuell unter starkem Druck. Wir haben im vergangenen Jahr deutlich mehr Insolvenzen im Umfeld unserer Kunden erlebt. Umso wichtiger ist es, Risiken frühzeitig zu erkennen und sich rechtzeitig mit belastbaren Alternativen abzusichern.
Drittens: Preisoptimierung nutzen. Der Markt bietet momentan viele Potenziale, weil viele Unternehmen nicht ausgelastet sind und stark nach Aufträgen suchen. Das schafft Spielräume in Verhandlungen mit bestehenden Lieferanten, aber auch beim Aufbau neuer Lieferanten. Preisoptimierung wird 2026 weiter sehr wichtig bleiben. Und die üblichen sieben, acht, neun Prozent Einsparungen lassen sich aktuell wieder sehr gut realisieren.
Hinzu kommen die Megatrends KI und Digitalisierung, die den Einkauf grundlegend verändern werden.
Wo stehen die Unternehmen beim Thema KI im Einkauf?
Wir stellen immer wieder fest, dass in vielen Unternehmen generell zu wenig passiert. Wer heute nicht in KI investiert, wird langfristig nicht mehr wettbewerbsfähig sein. Das ist keine Floskel, sondern bittere Realität. Besonders deutlich sehen wir das im internationalen Wettbewerb – etwa bei ausländischen Lieferanten, insbesondere aus Asien, die neue Technologien längst konsequent einsetzen, während viele deutsche Unternehmen noch von der Seitenlinie zuschauen.
Welche Wettbewerbsvorteile haben Unternehmen, die KI im Einkauf bereits konsequent einsetzen?
KI verschärft den Wettbewerb. Kunden, die KI im Einkauf – und auch in den anderen Unternehmensbereichen – einsetzen, haben ganz konkrete Wettbewerbsvorteile bei Geschwindigkeit, Qualität und Skalierbarkeit. Einkäufer, die Lieferanten automatisiert recherchieren und bewerten, Rechnungen per KI prüfen und beantworten oder Ausschreibungen mit KI erstellen und auswerten, erzielen deutlich bessere Ergebnisse in kürzerer Zeit. Gleichzeitig sinken Aufwand und damit auch Stress im Tagesgeschäft spürbar.
Auch beim Thema Verträge bringt KI enorme Vorteile – etwa, wenn Verträge automatisiert erstellt, verwaltet und bewertet werden. Das sind nur einige Beispiele, aber sie zeigen: Wer KI gezielt einsetzt, erzielt dauerhaft bessere Preise, steigert die Liefersicherheit und verbessert sein Risikomanagement spürbar. Genau hier entsteht heute ein echter Vorsprung.
Wie nutzt ihr KI bei euch intern – und was ist euer Ziel dabei?
Wir nutzen KI intern und arbeiten in unseren eigenen Backoffice-Prozessen an einer kontinuierlichen Verbesserung von Abläufen und Strukturen. Dabei geht es ausdrücklich nicht darum, Mitarbeiter freizusetzen – sondern darum, schneller, effizienter und transparenter zu werden. Gerade in Vertrieb und Marketing liegen riesige Potenziale, die viele Unternehmen heute noch gar nicht nutzen. Und auch wir machen das nicht „aus dem Bauch heraus“, sondern lassen uns dabei gezielt von externen Experten unterstützen, um wirklich professionelle Strukturen aufzubauen und die Möglichkeiten konsequent auszuschöpfen.
Was motiviert dich persönlich als CEO aktuell am meisten, und worauf freust du dich besonders in diesem Jahr?
Mich motiviert am meisten, dass man über Einkaufsprojekte nach wie vor sehr schnell Wirkung erzielt. Man kann in Unternehmen in kurzer Zeit echte Veränderungen anstoßen und schnelle Effekte bringen. Gerade jetzt kann man Unternehmen helfen. Einsparungen realisieren, EBIT-wirksame Maßnahmen umsetzen und Unternehmen teilweise in der aktuellen Lage sogar stabilisieren oder mit Liquidität entlasten, die an anderer Stelle fehlt.
Außerdem erfährt man über die Einkaufsoptimierung unglaublich viel über die deutsche und europäische Wirtschaft, lernt unterschiedlichste Unternehmen kennen – ihre CEOs, ihre Strategien, ihre Stärken. Und genau das macht mir jeden Tag Freude: Menschen zu begegnen, die mit tollen Produkten wirklich etwas aufbauen und bewegen.
Kontakt:
Kloepfel by EPSA
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com