Schwachstellen erkennen, bevor sie zum Risiko werden
Globale Lieferketten stehen unter Dauerdruck: volatile Märkte, geopolitische Spannungen, schwankende Nachfrage. Viele Unternehmen haben ihre Abläufe zwar stabilisiert – doch strukturelle Schwächen bleiben oft lange unentdeckt. Ein Supply-Chain-Health-Check setzt genau hier an. Im Interview sprechen die Lieferketten-Experten Ingo Glawe und Ulrich Blank über typische Probleme, überraschende Aha-Effekte und warum die größten Potenziale oft zwischen den Abteilungen verborgen sind.
An welchen roten Flaggen erkennen Unternehmenslenker, dass in der Supply Chain akuter Handlungsbedarf besteht – auch wenn scheinbar noch alles läuft?
Ingo Glawe: Ich würde das aus Sicht der Operational Excellence auf drei Kernpunkte verdichten: Qualität, Lieferfähigkeit und Effizienz. Wenn ein Unternehmen merkt, dass es zwar noch liefert, aber immer häufiger Kompromisse eingehen muss – sei es bei Terminen, Mengen oder Kosten –, dann stimmt das System nicht mehr.
Besonders kritisch wird es, wenn die Organisation nicht mehr flexibel auf Störungen reagieren kann. Fehlt die Resilienz, führen selbst kleinere Abweichungen zu großen Auswirkungen. Dann ist die Lieferkette nicht mehr robust, sondern anfällig – auch wenn die Kennzahlen auf den ersten Blick noch akzeptabel aussehen.
Ulrich Blank: Ein sehr frühes Warnsignal ist eine schleichend sinkende Kundenzufriedenheit. Das zeigt sich nicht immer sofort in Reklamationen, sondern häufig in indirekten Effekten: Kunden bestellen vorsichtiger, fragen häufiger nach oder bauen Sicherheitsbestände auf. Parallel verschlechtert sich oft die Liefertreue oder die Lieferqualität.
Auf der Kostenseite sieht man ebenfalls deutliche Indikatoren. Wenn Bestände steigen, Transporte teurer werden oder vermehrt Expresslieferungen notwendig sind, dann kompensiert das Unternehmen meist strukturelle Schwächen mit teuren Notfallmaßnahmen. Ein weiteres klares Zeichen sind interne Spannungen: Wenn immer mehr Zeit in Eskalationen, Sonderabstimmungen und „Firefighting“ fließt, statt dass Prozesse ruhig und stabil laufen, ist das ein Hinweis darauf, dass die Lieferkette nur noch reaktiv gesteuert wird.
Was genau versteht KLOEPFEL by EPSA unter einem Supply-Chain-Health-Check?
Ingo Glawe: Wir vergleichen das gern mit einer medizinischen Vorsorgeuntersuchung. Ein Unternehmen fühlt sich vielleicht noch leistungsfähig, aber erst eine systematische Analyse zeigt, wo Risiken, Schwachstellen oder stille Reserven liegen. Genau das macht ein Supply-Chain-Health-Check. Er schafft Transparenz über den tatsächlichen Zustand der gesamten Lieferkette.
Dabei geht es nicht nur um eine Bestandsaufnahme, sondern um eine strukturierte Bewertung. Wo entstehen unnötige Kosten? Wo bestehen Abhängigkeiten oder Risiken? Wo ist die Organisation langsamer oder komplexer als nötig? Am Ende steht ein klar priorisierter Maßnahmenplan, der zeigt, wo der größte wirtschaftliche Hebel liegt.
Ulrich Blank: Wichtig ist der ganzheitliche Ansatz. Wir betrachten nicht einzelne Abteilungen isoliert, sondern die gesamte Prozesskette – vom Vertrieb über Planung, Einkauf, Produktion und Logistik bis hin zum Kunden. Viele Probleme entstehen an den Übergängen zwischen diesen Bereichen. Erst wenn man die Zusammenhänge versteht, erkennt man die eigentlichen Ursachen und nicht nur die Symptome.
Wie läuft ein Health-Check typischerweise ab?
Ingo Glawe: Der Ablauf ist klar strukturiert. Zunächst erheben und analysieren wir relevante Daten, etwa zu Beständen, Lieferperformance, Kosten oder Planungsqualität. Danach folgt eine Validierungsphase vor Ort. Dort sprechen wir mit den beteiligten Teams, schauen uns Prozesse an und prüfen, ob die Daten die Realität widerspiegeln.
Im nächsten Schritt bewerten wir die Ergebnisse, identifizieren Schwachstellen und berechnen konkrete Potenziale – häufig auch mit einem Business Case. Abschließend präsentieren wir die Ergebnisse und entwickeln gemeinsam mit dem Unternehmen einen priorisierten Umsetzungsfahrplan.
Ulrich Blank: Der Vor-Ort-Teil ist besonders wichtig, weil Zahlen allein oft ein verzerrtes Bild liefern. Prozesse funktionieren auf dem Papier häufig anders als in der Praxis. Erst im direkten Austausch mit den Fachbereichen versteht man, warum bestimmte Abläufe so sind, wie sie sind – und wo realistische Verbesserungen ansetzen können.
Wie lange dauert ein Health-Check in der Praxis – und wie hoch ist der Aufwand für den Kunden?
Ingo Glawe: In der Regel dauert ein Supply-Chain-Health-Check zwei bis vier Wochen. Der Zeitrahmen hängt vor allem davon ab, wie schnell die benötigten Daten verfügbar sind. Die Analysephase umfasst meist zwei bis drei Wochen, ergänzt durch eine Vor-Ort-Phase von ein bis zwei Wochen, in der Prozesse überprüft und mit den Fachbereichen besprochen werden. Abschließend werden die Ergebnisse verdichtet und in einen priorisierten Maßnahmenplan überführt.
Für den Kunden ist der Aufwand spürbar, aber gut planbar. Besonders während der Vor-Ort-Phase sind mehrere Fachbereiche eingebunden. Der größte Einflussfaktor ist die Datenaufbereitung – gleichzeitig ist genau das eine Investition, die Unternehmen ohnehin für eine bessere Steuerung ihrer Supply Chain benötigen.
Wo entdeckt ihr am häufigsten ungenutztes Potenzial?
Ulrich Blank: Sehr häufig an den Schnittstellen zwischen Abteilungen. Jeder Bereich arbeitet engagiert und optimiert für sich, aber ohne ein gemeinsames Gesamtbild. Dadurch entstehen Zielkonflikte: Der Einkauf optimiert Preise, die Logistik kämpft mit kleinen Losgrößen, die Produktion leidet unter schwankenden Abrufen. Solche Reibungsverluste kosten Unternehmen viel Geld, ohne dass es jemand bewusst wahrnimmt.
Ingo Glawe: Ein weiteres großes Feld ist die Planung. Absatzprognosen basieren oft auf Annahmen, die nicht regelmäßig hinterfragt werden. Vertrieb, Produktion und Supply Chain arbeiten dann mit unterschiedlichen Erwartungen. Das führt zu Überbeständen auf der einen Seite und Fehlteilen auf der anderen. Die Folge sind hohe Lagerkosten, gebundenes Kapital und gleichzeitig eine schlechte Lieferfähigkeit.
Welche typischen „Aha-Momente“ erleben Unternehmen?
Ingo Glawe: Ein häufiger Aha-Effekt ist die Erkenntnis, dass hohe Bestände nicht automatisch eine hohe Verfügbarkeit bedeuten. Viele Unternehmen lagern große Mengen, haben aber trotzdem Fehlteile, weil der Produktmix nicht stimmt. Ein weiterer Punkt ist die Datenqualität, die oft sehr schlecht ist. Erst im Health-Check merken viele, dass wichtige Kennzahlen gar nicht sauber gemessen oder konsistent definiert sind.
Ulrich Blank: Oft überrascht die Firmen auch, wie sehr ein externer Blick hilft. Unternehmen sind verständlicherweise in ihren gewohnten Denkmustern gefangen. Wenn man andere Lösungsansätze aus vergleichbaren Projekten einbringt, entstehen neue Perspektiven, die intern vorher nicht auf dem Tisch waren.
Woran scheitert die Umsetzung von Verbesserungen am häufigsten?
Ingo Glawe: Meist nicht an der Technik, sondern am Change Management. Wenn Mitarbeitende nicht eingebunden werden, sehen sie Veränderungen als zusätzliche Belastung statt als Verbesserung. Dann bleiben selbst gute Konzepte wirkungslos. Daher sind zwischenmenschliche Kommunikation und abteilungsübergreifende Ziele elementar wichtig.
Ulrich Blank: Hinzu kommt oft fehlende Kapazität. Prozessverbesserung passiert im Alltag häufig „nebenbei“. Ohne klare Priorisierung und zusätzliche Unterstützung fehlt vielen Unternehmen schlicht die Zeit, tiefgreifende Veränderungen konsequent umzusetzen. Daher nennen wir uns auch gerne „Kollegen und Coaches auf Zeit“, um den Kunden auch bei geringen Ressourcen bestmöglich zu unterstützen.
Welche wirtschaftlichen Effekte sind durch die Umsetzung typischer Maßnahmen möglich?
Ulrich Blank: Je nach Ausgangslage lassen sich Kosten deutlich senken und gebundenes Kapital reduzieren. Gleichzeitig steigt die Lieferfähigkeit, weil Prozesse stabiler und transparenter werden.
Ingo Glawe: Darüber hinaus verbessern sich Resilienz, Umsatzchancen und vor allem die Kundenzufriedenheit. Wichtig ist aber die Unterscheidung: Der Health-Check liefert die Diagnose und den Fahrplan. Die wirtschaftlichen Effekte entstehen erst, wenn die identifizierten Maßnahmen konsequent umgesetzt werden.
Die Top 5 Erkenntnisse aus dem Interview
- Die größten wirtschaftlichen Hebel liegen an den Schnittstellen zwischen den Funktionen.
- Viele Supply-Chain-Probleme entstehen schleichend und werden lange nicht als strukturelle Schwächen erkannt.
- Hohe Bestände sind kein Sicherheitsfaktor, sondern oft ein Symptom schlechter Planung.
- Ohne saubere Daten und klare KPIs ist wirksame Steuerung kaum möglich.
- Umsetzung scheitert selten an Ideen, sondern an fehlender Einbindung der Menschen und mangelnder Kapazität.
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