Kostenoptimierung in Logistik und Supply Chain bei Volatilität
Inflation, Zölle und geopolitische Unsicherheiten treiben die Kosten in Logistik und Supply Chain nach oben. Doch die größten Kostentreiber liegen oft im Verborgenen: in überhöhten Beständen, ineffizienten Planungsprozessen oder hohem Koordinationsaufwand.
Im Interview erläutert Supply-Chain-Experte Ingo Glawe, wie KLOEPFEL by EPSA Unternehmen dabei unterstützt, ihre Lieferketten schnell und strukturiert zu analysieren und Margen abzusichern – ohne blinden Rotstift. Klare KPIs, ein wirksamer S&OP-Prozess und flexible Netzwerke sorgen dafür, auch in volatilen Zeiten lieferfähig zu bleiben.
Wo entstehen in volatilen Zeiten die größten versteckten Kosten in der Supply Chain – und warum werden sie in vielen Unternehmen zu spät erkannt?
Viele Unternehmen prüfen typische Kosten wie Kurierfrachten zum Kunden, um Engpasssituationen zu erkennen. Versteckte Kosten entstehen aber häufig schon davor in der Supply Chain, zum Beispiel in Überbeständen, teils im Lager, teils aber auch in ungeplanten Sicherheitspuffern, die oft von einzelnen Abteilungen im besten Wissen und Gewissen angelegt werden. Dazu zählt häufig auch eine übertrieben hohe Planung, die am Ende zu einer unnötig hohen Bestandsbildung entlang der Supply Chain führt. Ein zweiter Aspekt, der häufig nicht gesehen wird, ist der personelle Aufwand, der in Arbeitszeit für Eskalation, kurzfristige Steuerung oder fallweise Problemlösung anfällt – oft lange, bevor eine Situation dann auch messbar eskaliert.
Gibt es bewährte Vorgehensweisen, um eine Supply Chain innerhalb kurzer Zeit kostenmäßig zu durchleuchten?
Unser bewährtes Vorgehen im Rahmen einer Potenzialanalyse bietet unseren Kunden eine schnelle und zuverlässige Handlungsempfehlung, um den Zustand ihrer Supply Chain zu verstehen. Wir kombinieren Interviews zu Zielkennzahlen, Prozessen und Organisation mit tiefgreifenden Datenanalysen, unserem Fachwissen und externen Benchmarks, wodurch unser Kunde einen klaren Blick auf Handlungsfelder und konkrete Sofortmaßnahmen erhält. Oft können schon in dieser ersten Phase erste Maßnahmen eingeleitet werden, um den aktuellen Entwicklungen entgegenzuwirken.
Wie können Unternehmen ihre Margen durch bessere Supply-Chain-Steuerung absichern, ohne einfach nur „den Rotstift“ anzusetzen?
Den Rotstift anzusetzen, löst das Problem oft nicht. Im Gegenteil werden hierdurch häufig noch zusätzliche Probleme geschaffen. Wir sehen bei unseren Kunden den größten Nutzen in einer klaren Ausrichtung der Supply Chain auf den Kunden. Zudem empfehlen wir die Standardisierung von Planungsprozessen und den umfassenden Einsatz von Kennzahlen, um die aktuelle Performance zuverlässig zu messen. Eine effiziente Anlagensteuerung, optimierte Bestände im Inbound und Outbound sowie ein bedarfsgerechter Personaleinsatz senken Kosten spürbar. Ergänzt durch eine effiziente Netzwerksteuerung – von der strategischen Netzwerkplanung bis hin zu marktüblichen Transportkosten – lassen sich Kostenstrukturen und Margen nachhaltig verbessern.
Welche KPIs braucht es, um in volatilen Zeiten Kosten zu senken, ohne die Lieferfähigkeit zu gefährden?
Sicherlich ist eine gute Absatzplanung nötig, um rechtzeitig auf eine sich verändernde Kundennachfrage zu reagieren. Gerade in volatilen Märkten ist eine Messung der Forecastgenauigkeit unerlässlich. Die Informationen der Absatzplanung müssen dann kurzfristig in einen S&OP-Prozess weitergegeben werden, damit alle folgenden Bereiche ihre Planungen entsprechend aufbauen können.
Typische Kennzahlen für unsere Kunden sind die Prognosegenauigkeit (MAPE – mittlerer absoluter prozentualer Prognosefehler), die Gesamt-Supply-Chain-Kosten pro Stück sowie die Maschinenauslastung. Ergänzend betrachten wir Bestandskennzahlen wie die Bestandsreichweite und OTIF (On Time In Full – pünktlich und vollständig geliefert), das die Lieferzuverlässigkeit gegenüber dem Kunden misst.
Welche Rolle spielt S&OP bzw. integrierte Planung, wenn Inflation, Zölle und Unsicherheit plötzlich die Kosten treiben?
Ohne eine belastbare Szenarienplanung könnten viele unserer Kunden auf solche Veränderungen entweder nicht flexibel oder nur mit deutlich erhöhten Kosten reagieren. S&OP schafft hier die Grundlage und das methodische Toolset, um Szenarien strukturiert aufzubauen, durchzuspielen und frühzeitig vorzudenken. Digitale Planungsmodelle und der Einsatz von KI erhöhen dabei die Qualität und Geschwindigkeit der Planung deutlich, indem sie Zusammenhänge transparent machen und Auswirkungen schneller bewertbar machen. So unterstützen wir unsere Kunden dabei, ein klares Verständnis der Einflussfaktoren und möglicher Handlungsoptionen zu gewinnen.
Wie optimiert man Bestände richtig, wenn die Welt unberechenbar ist: weniger Lagerkosten, aber trotzdem lieferfähig bleiben?
Lösungen, die wir inzwischen mit vielen Kunden erarbeitet haben, liegen weniger im Aufbau von Beständen als in der Flexibilisierung der Supply Chains vom Lieferanten bis zum Endkunden. Das kann zum Beispiel umfassen, neue Lieferantennetzwerke zu erschließen – ein Stichwort ist hier „Friendshoring“ –, flexible Beschaffungsprozesse einzuführen, mit der Produktion stärker den Kundenauftrag zu berücksichtigen, Stichwort hier ein Wechsel von einem Push-Prinzip hin zu einem Pull-Prinzip des Kundenauftrags, oder über flexiblere Distributions- und Versandprozesse zum Kunden nachzudenken. Fakt ist: Man muss die Durchlaufzeit des End-to-End-Prozesses verkürzen, um schneller reagieren zu können.
Die Lösungen, die wir gemeinsam mit vielen Kunden erarbeitet haben, liegen weniger im Aufbau zusätzlicher Bestände als in der Flexibilisierung der Supply Chain vom Lieferanten bis zum Endkunden. Dazu zählen etwa der Aufbau neuer Lieferantennetzwerke, Stichwort „Friendshoring“, sowie flexiblere Beschaffungsprozesse.
Zudem gewinnt eine stärkere Ausrichtung der Produktion am konkreten Kundenauftrag an Bedeutung – etwa durch den Wechsel vom Push- zum Pull-Prinzip – ebenso wie flexiblere Distributions- und Versandprozesse. Entscheidend ist letztlich, die End-to-End-Durchlaufzeiten zu verkürzen, um schneller und gezielter auf Veränderungen reagieren zu können.
Welche Hebel siehst du im Lieferketten-Netzwerk (Standorte, Routen, Nearshoring, Dual Sourcing), um Kosten zu stabilisieren und Abhängigkeiten zu reduzieren?
Diese Hebel haben sich in den letzten Jahren für unsere Kunden als ganz wesentlich herausgestellt. Insbesondere unsere Expertise darin, neue Lieferanten oder Quellen für konkrete Artikel zu finden, hat unseren Kunden hier einen bedeutenden Vorteil gebracht. Natürlich gilt auch hier, dass diese zusätzliche Komplexität standardisierte und stabile Planungsprozesse erfordert, um beherrscht zu werden.
Diese Hebel haben sich in den vergangenen Jahren für unsere Kunden als besonders wirkungsvoll erwiesen. Vor allem unsere Expertise darin, für konkrete Artikel alternative Lieferanten und Bezugsquellen zu identifizieren, verschafft vielen Unternehmen einen entscheidenden Vorteil bei Kostenstabilität und Versorgungssicherheit. Gleichzeitig erhöht diese Diversifizierung die Komplexität im Netzwerk – sie erfordert daher standardisierte, belastbare und stabile Planungsprozesse, um nachhaltig beherrschbar zu bleiben.
Wie können Unternehmen vorbeugen, damit Zölle, neue Regeln, Naturereignisse oder politische Konflikte die Lieferkette nicht plötzlich verteuern oder ausbremsen?
Um die Risiken innerhalb der Supply Chain wirksam zu minimieren, ist eine kontinuierliche Überprüfung der Lieferkette sowie die Entwicklung verschiedener Szenarien unerlässlich. Viele Unternehmen analysieren regelmäßig alternative Szenarien – sowohl Worst-Case- als auch Best-Case-Varianten. Diese dienen dazu, die Resilienz sowie die Risikoposition der Supply Chain zu bewerten, damit Verantwortliche schnell reagieren und vorausschauend mehrere Handlungsoptionen (Plan B, C, D …) bereithalten können. Man sollte immer vorbereitet sein, um schnell reagieren zu können.
Welche Rolle spielt Procurement Excellence als Enabler: Was muss der Einkauf liefern, damit SCM Kosten stabil halten kann (z. B. Verträge, Indexklauseln, Lieferantenstruktur)?
Wir erklären die Materialversorgung einer Firma häufig wie den Wocheneinkauf einer Familie: Die Produktion erstellt im übertragenen Sinn den Einkaufszettel – das, was sie benötigt –, der Einkauf sagt, wo man etwas einkaufen kann, und die Disposition hält sich in ihrem Einkaufsprozess an diese Vorgaben. Werden in der Lieferantenwahl bereits falsche Stellhebel gesetzt, dann wird man eine flexible, zuverlässige Belieferung in gleichmäßig hoher Qualität nicht sicherstellen können.
Wir erklären die Materialversorgung eines Unternehmens häufig anhand eines einfachen Bildes: Die Produktion erstellt – übertragen gesprochen – den Einkaufszettel mit dem tatsächlichen Bedarf, der Einkauf definiert, wo und zu welchen Bedingungen eingekauft wird, und die Disposition setzt diese Vorgaben operativ um. Werden bereits bei der Lieferantenauswahl falsche Stellhebel gesetzt, lässt sich eine flexible, zuverlässige Belieferung in gleichbleibend hoher Qualität nicht sicherstellen.
Ein Ansatz mit dem Anspruch von Procurement Excellence bietet hier die Möglichkeit, hohe Abwicklungskosten in volatilen Märkten schon im Vorfeld durch einen standardisierten Ansatz zu verhindern. Dieser umfasst standardisierte Prozesse, u. a. für Belieferung, Kommunikation und Eskalationen, Qualitätsparameter für Produkt und Prozesse, Compliance mit Prozessen und eine Zielprofitabilität, die regelmäßig auditiert und eingefordert werden.
Ein Ansatz im Sinne von Procurement Excellence ermöglicht es, hohe Abwicklungskosten in volatilen Märkten bereits im Vorfeld durch standardisierte Vorgehensweisen zu vermeiden. Dazu gehören einheitliche Prozesse für Belieferung, Kommunikation und Eskalationen, klar definierte Qualitätsparameter für Produkte und Prozesse, die konsequente Einhaltung dieser Prozesse sowie eine Zielprofitabilität, die regelmäßig überprüft und eingefordert wird.
Hast du ein Praxisbeispiel eines Unternehmens, das durch Supply-Chain-Maßnahmen Kosten gesenkt und gleichzeitig Resilienz aufgebaut hat – und was war der entscheidende Durchbruch?
Es gibt zahlreiche Beispiele von Unternehmen, die ihre Kosten deutlich reduziert und gleichzeitig die Resilienz ihrer Lieferketten gesteigert haben. Unternehmen wie Unilever, Toyota oder Bosch haben beispielsweise auf Multi-Sourcing anstelle von globalem Single Sourcing für kritische Rohstoffe umgestellt. Dadurch konnten sie ihre Lieferfähigkeit erhöhen und ihre Reaktionszeiten verkürzen. Sie haben bewusst das Trade-off zwischen niedrigeren Stückkosten und einem höheren Ausfallrisiko neu bewertet.
Eine weitere wesentliche Maßnahme ist die Herstellung vollständiger End-to-End-Transparenz. Durch Digitalisierung und Echtzeit-Datenflüsse wurde die Steuerung der Lieferketten erheblich verbessert, was eine schnellere Reaktion und eine präzisere Anpassung der Nachfrage ermöglicht.
Zusätzlich setzen viele Unternehmen zunehmend auf regionale Lieferketten, die häufig effizienter und stabiler sind als globale Strukturen. Entscheidend ist somit eine Kombination aus Dezentralisierung, Transparenz und hoher Reaktionsfähigkeit, um Risiken zu beherrschen und die Lieferfähigkeit nachhaltig sicherzustellen.
Solche Anpassungen sehen wir aber auch in den mittelständischen Unternehmen, die sich genauso anpassen müssen.
Sie brauchen Kapazitäten zur Stärkung Ihrer Lieferketten? Dann vereinbaren Sie noch heute einen Beratungstermin mit unseren sympathischen Kollegen auf Zeit.
Kontakt:
Kloepfel by EPSA
Damir Berberovic
Tel.: 0211 941 984 33 | Mail: rendite@kloepfel-consulting.com