EXECUTIVE MORNING HOUR
EZB erhöht Leitzins: Was der Mittelstand jetzt bei seiner Finanzierung beachten sollte
Eine unbequeme Ausgangslage
Vor Corona herrschte in der Mittelstandsfinanzierung Schlaraffenland. Familienunternehmen und größere Mittelständler waren begehrt, der Wettbewerb um neue Firmenkunden drückte die Margen zugunsten der Unternehmen. Dieser Wettbewerb ist heute selektiver geworden – und zwar nicht nur wegen gestiegener Zinsen, unterbrochener Lieferketten oder verlorener Energiekostenvorteile.
Borges benennt einen Punkt, den in der Branche kaum jemand so offen ausspricht. Der Zinsanstieg hat die Banken auf der Einlagenseite in eine außerordentlich komfortable Lage gebracht. Hohe Kundeneinlagen, auf die Banken kaum oder gar keine Zinsen zahlen, erwirtschaften attraktive Margen, ohne dass dafür Kreditrisiken eingegangen werden müssen. Wer als Bankvorstand aktuell ohnehin auskömmliche Erträge einfährt, überlegt sich zweimal, ob er die Bilanz mit unternehmerischen Kreditrisiken belastet.
Verschärfend kommt die Regulatorik hinzu. Sie wirkt, so Borges, prozyklisch: Je schwieriger die Lage eines Unternehmens, desto kritischer fällt in der Regel die Risikobewertung auf Bankenseite aus. Genau dann also, wenn ein Unternehmen Unterstützung am dringendsten braucht, steigen die Anforderungen der Banken.
Unternehmen verhandeln heute zunehmend mit Finanzierungspartnern, die Risiken genauer abwägen.
Der Kardinalfehler: zu spät ansprechen
Daraus folgt aus Borges‘ Sicht eine zentrale Handlungsempfehlung – und sie hat mit Timing zu tun.
Finanzierung akquiriert man, wenn es dem Unternehmen gut geht. Wer erst dann auf Banken zugeht, wenn sich die Ertragslage bereits eingetrübt hat, verhandelt aus der Defensive. Und in dieser Situation bestimmt die Bank die Bedingungen. Sobald sich die Banken untereinander abstimmen, weil sie die Lage für kritisch halten, schaukeln sich die Auflagen erfahrungsgemäß gegenseitig hoch. Keine Bank will sich mit weniger zufriedengeben als die andere. Plötzlich wird ein Sanierungsgutachten verlangt, obwohl noch gar keine Liquiditätskrise vorliegt – mit der Begründung, frisches Geld gebe es nur gegen belastbare Absicherung.
Borges‘ Rat: Wer eine Ertragskrise heraufziehen sieht, sie aber noch nicht hat, für den ist der Zeitpunkt gekommen zur Bank zu gehen. In dieser Phase lassen sich Kreditrahmen noch aus einer Position der Stärke sichern – später wird es deutlich schwieriger.
Die Bank als strategischer Lieferant
Zwischen Unternehmen und Kreditinstituten liegt nach Borges‘ Beobachtung aus beiden Perspektiven immer noch eine erstaunliche Distanz. Auf Unternehmensseite die Unsicherheit, wie transparent man überhaupt sein darf – gerade in Transformations- und Krisenlagen, verbunden mit dem Reflex, der Banker verstehe das eigene Geschäftsmodell ohnehin nicht. Auf Bankenseite die Neigung, die eigenen Entscheidungskriterien im Dunkeln zu lassen.
Sein Gegenmodell ist einfach. Behandeln Sie Ihre Finanzierungspartner wie strategische Lieferanten. Erfolgreich im Bankenmarkt sind nach seiner Erfahrung genau die Unternehmen, die diese Grundhaltung verinnerlicht haben – mit derselben Systematik, Beziehungspflege und Verhandlungsvorbereitung, die sie ihren Kernlieferanten in der Wertschöpfungskette widmen.
Der Finanziererkreis: einmal im Jahr, alle an einen Tisch
Das konkreteste Instrument dafür ist die jährliche Finanziererrunde. Nicht digital, sondern in Präsenz vor Ort. Nicht nur die klassischen Banken und Sparkassen, sondern bewusst alle Finanzierungspartner sollten dabei sein: Leasinggesellschaften, Factoring-Anbieter, Partner für Sale-and-lease-back-Transaktionen. Und das unabhängig von der Finanzierungsstruktur – Borges hält die Runde auch dann für sinnvoll, wenn die Kreditverträge bilateral mit jeder Bank geschlossen wurden.
Ein weiterer wichtiger Aspekt: Vertrauen sollte nicht nur zwischen Unternehmen und Banken entstehen, sondern auch innerhalb des Finanziererkreises. Sind die Beteiligten untereinander nicht grün, wird der Stress am Ende zulasten des Unternehmens ausgetragen.
Borges rät außerdem dazu, nicht nur mit dem Firmenkundenberater zu sprechen. Entscheidend sei, auch zu verstehen, wer innerhalb der Bank tatsächlich über Kredite und Risiken entscheidet. Je nach Institut könne es deshalb sinnvoll sein, auch die internen Kreditentscheider in solche Gespräche einzubeziehen. So bekommen Unternehmen ein besseres Gespür dafür, nach welchen Kriterien Kreditentscheidungen tatsächlich getroffen werden.
Ablauf der Finanziererrunde
Borges empfiehlt folgende Tagesordnung: Zuerst stellt das Unternehmen seine aktuelle Lage dar, dann die Planung für die kommenden drei Jahre und die strategische Ausrichtung. Anschließend legt es offen, wo die eigenen Stärken und Schwächen liegen, welche Chancen und Risiken das Geschäftsmodell birgt und was das Unternehmen den Risiken entgegensetzt.
Dazu eine Betriebsbesichtigung, ein Mittagessen, ein halber Tag investierte Zeit. Entscheidend ist die Anwesenheit des CEO. Bei aller Wertschätzung für die Arbeit des CFO ist die persönliche Präsenz der Unternehmensspitze das Signal, das auf Bankenseite bis in den Vorstand hinein ankommt.
Erfahrungen aus dem Mittelstand
Aus dem Teilnehmerkreis der Executive Morning Hour kamen dazu zwei Erfahrungsberichte. Ein CFO aus dem Anlagenbau lädt seine Finanzierungspartner nicht einmal, sondern zweimal jährlich ein – einmal zur Vorstellung des Budgets, einmal zur Besprechung des Jahresergebnisses. Der erste Tagesordnungspunkt hat dabei bewusst nichts mit der Finanzierung zu tun: eine Erfolgsgeschichte, ein besonders gut gelaufenes Projekt, eine neue strategische Ausrichtung. Der Grund ist so simpel wie wirksam. Banker gehen anschließend in ihre eigenen Gremien und wollen dort etwas erzählen können, das über nackte Bilanzzahlen hinausgeht.
Ein anderer Teilnehmer, der überwiegend Restrukturierungsfälle begleitet, informiert seine Finanzierungspartner sogar quartalsweise. Und er lädt zusätzlich die Kreditversicherer ein. Deren Rolle wird oft unterschätzt. Sie versichern die Lieferanten gegen Zahlungsausfälle. Stufen sie ein Unternehmen herunter, können Lieferanten beispielsweise Vorkasse verlangen.
Was Banken tatsächlich finanzieren
Ein wiederkehrendes Defizit sieht Borges beim Reporting. Nach seiner Erfahrung reichen GuV- und Planzahlen allein häufig nicht aus. Erwartet werden Bilanz- und Cashflow-Zahlen – und, sofern cashflowrelevante Tochtergesellschaften existieren, konsolidiert: echte Gruppenzahlen mit konsolidierten Innenumsätzen, keine bloße Summenbilanz. Dazu ein Soll-Ist-Abgleich und eine Dreijahresplanung. Das ist für Borges „Best-Class-Reporting“.
Ebenso wichtig ist der Perspektivwechsel. Das Unternehmen muss nachvollziehbar erklären, was die Bank hier eigentlich finanziert. Für Borges gilt als Grundregel: Banken finanzieren grundsätzlich keine Verluste und keine Ausschüttungen. Finanziert werden Investitionen, Lageraufbau, Vorfinanzierung von Forderungen und Leistungen – und, bei anorganischem Wachstum, klar benannte Akquisitionen mit offengelegten strategischen und finanziellen Parametern.
Kontrovers: die gesamtschuldnerische Haftung
Borges empfiehlt, cashflowrelevante Tochtergesellschaften haftungstechnisch einzubinden, weil das das bankinterne Unternehmensrating stärkt. Ein Restrukturierungsexperte in der Runde wies darauf hin, dass eine solche gesamtschuldnerische Haftung den Handlungsspielraum innerhalb einer Unternehmensgruppe stark einschränke – insbesondere die Möglichkeit, im Ernstfall einen einzelnen Teil aufzugeben, ohne die gesamte Gruppe zu gefährden.
Beide Perspektiven sind nachvollziehbar. Was aus Bankensicht das Rating und die Haftungsstruktur vereinfacht, kann aus Unternehmenssicht im Krisenfall die strategische Flexibilität einschränken.
Das interne Rating der Banken
Beim internen Rating berücksichtigen Banken sowohl Finanzkennzahlen als auch qualitative Faktoren.
Besonderes Gewicht hat dabei das Verhältnis der zinstragenden Verbindlichkeiten zum operativen Ergebnis (EBITDA) – es zeigt, wie hoch die Verschuldung im Verhältnis zum operativen Ergebnis ist.
Auch weiche Faktoren haben Gewicht. Dazu zählt eine nachvollziehbare Struktur der Unternehmensgruppe – ebenso aber der alltägliche Umgang mit den Konten. Wer seinen Kreditrahmen dauerhaft bis zum Anschlag ausschöpft, wird von den Systemen der Bank erfasst, und das führt automatisiert zu einem Malus. Dasselbe gilt für geduldete Überziehungen, selbst wenn sie nur wenige Tage dauern.
Die fünf goldenen Finanzierungsregeln
Borges‘ Quintessenz aus beiden Perspektiven, der des Bankvorstands und der des Beirats und Aufsichtsrats:
- Never out of cash: Den Cashflow so steuern, dass jederzeit eine Liquiditätsreichweite von drei Monaten der gesamten Gruppenfixkosten besteht. Und: nicht an Bereitstellungszinsen sparen. Kontokorrentlinien vorhalten und den Banken das Entgelt dafür bewusst zugestehen.
- Internes Finanzierungspotenzial heben: Gruppenweites Cash Management einführen, Working Capital optimieren – wobei das vor allem eine Kulturfrage ist: Der Vertrieb muss nicht allein auf Umsatz und Marge incentiviert sein, sondern auch darauf, dass das Geld tatsächlich eingeht. Unterdessen müssen Einkauf, Logistik und Produktion Einsparpotentiale transparent machen und heben. Schließlich sind nicht betriebsnotwendige Aktiva im Unternehmen zur Disposition zu stellen.
- Angemessene Eigenkapitalausstattung: Nach Borges‘ Beobachtung verfügen viele deutsche Hidden Champions über Eigenkapitalquoten von 30 Prozent und mehr, teilweise sogar von 50 bis 60 Prozent. Bei der Verschuldung nennt Borges als Faustregel: Die zinstragenden Verbindlichkeiten sollten möglichst nicht höher als das Dreifache des EBITDA liegen. Je höher die Verschuldung ausfällt, desto größer werden aus Sicht der Banken Risiko, Finanzierungskosten und Anforderungen an die Kreditvergabe. Bei sehr hohen Verschuldungsgraden steigt zudem der regulatorische Aufwand. Zusätzliche Finanzierungsformen wie Mezzanine- oder Junior Debt können die Struktur weiter verkomplizieren und umfangreiche Abstimmungen zwischen den verschiedenen Kapitalgebern erforderlich machen.
- Fristenkongruenz beachten: Anlagevermögen mittel- bis langfristig oder aus Eigenkapital finanzieren, Umlaufvermögen über Betriebsmittellinien.
- Auf Finanzierungsstabilität achten: Keine Abhängigkeit von einer einzelnen Bank. Borges empfiehlt einen Mix aus einer Großbank, einem Haus der Sparkassen-Finanzgruppe und einem genossenschaftlichen Institut – nach seiner Erfahrung die verlässlichsten Finanzierungspartner. Jede Bank sollte dem Unternehmen möglichst sowohl kurz- als auch langfristige Kredite bereitstellen. So bestehen im Krisenfall eher gleiche Interessen; reine Kurzfrist- und Langfristkreditgeber verfolgen sonst mitunter unterschiedliche Ziele.
Zentral ist ihm außerdem der Gleichrang der Finanzierungspartner – „pari passu“: Sicherheiten, Covenants, Reporting-Auflagen und Fälligkeiten sollten bei den beteiligten Banken möglichst einheitlich geregelt sein. Covenants sind vertragliche Kreditauflagen, etwa eine Obergrenze für die Verschuldung; wird sie überschritten, erhält die Bank Sonderrechte. Hat eine Bank engere Auflagen vereinbart als die übrigen, greifen ihre Sonderrechte als Erstes – und sie kann Bedingungen durchsetzen, während die anderen noch stillhalten.
Und der Satz, mit dem Borges seine Regeln schloss: Der billigste Kreditgeber ist nicht der beste. Der beste ist der mit der größten Vertrauenswürdigkeit, der höchsten Kompetenz und dem tiefsten Verständnis für das Geschäftsmodell.
Alternativen gewinnen an Bedeutung – ersetzen aber nicht
Auf die Frage, ob sich der Mittelstand jenseits des Hausbankprinzips öffne, antwortete Borges mit einem klaren Ja. Das Factoring-Volumen ist in den vergangenen zwei Jahrzehnten massiv gestiegen; Leasing und Mietkauf schaffen zusätzliche Unabhängigkeit bei Anlagevermögen. Das Gespräch mit alternativen Finanzierern lohnt sich also.
Das Hausbankprinzip verabschieden will er deshalb nicht. Eine gepflegte Hausbankbeziehung bleibt in schwierigen Jahren eher an Bord als ein Institut, das schnell einsteigt und bei ersten Krisenanzeichen ebenso schnell wieder draußen ist. Die Bedingung: nicht eine Hausbank, sondern mindestens zwei bis drei.
Wie lange die komfortable Lage der Banken anhält? Borges rechnet mit einer längeren Phase und sieht keine schnelle Entspannung. Nach Borges‘ Einschätzung sorgen neue Anbieter mit attraktiven Tagesgeldkonditionen bislang noch nicht für ausreichend Druck im Wettbewerb um Einlagen. Sein nüchternes Fazit: Aktives Firmenkundengeschäft entstehe derzeit eher aus der Leidenschaft eines Vorstands als aus rationaler Überzeugung.
Umso wichtiger ist es, dass die Unternehmen ihre Bankbeziehungen durch einen vertrauensvollen und aktiven Dialog pflegen.
Die Executive Morning Hour ist ein Austauschformat von Kloepfel für Entscheiderinnen und Entscheider aus dem Mittelstand.
Lesetipp:
Liquiditätsklemme? Working Capital Management einfach erklärt!