Autozulieferer im Wandel

Was Unternehmen von Private-Equity-Investoren lernen können

Dr. Markus Distelhoff über den Wandel vom Familienunternehmen zum Private-Equity-geprägten Automobilzulieferer, die Rolle von Einkauf und Supply Chain und die Grenzen reiner Kostensenkungsprogramme.

Familienunternehmen denken häufig in Generationen, Private-Equity-Investoren in Beteiligungszeiträumen. Dr. Markus Distelhoff hat den Wechsel von REHAU Automotive aus einem familiengeführten Umfeld hin zu einem Private-Equity-geprägten Unternehmen selbst begleitet. Im Interview erklärt er, warum Einkauf und Supply Chain schnell in den Fokus rücken, weshalb gewachsene Lieferantenbeziehungen ergebnisoffen überprüft werden sollten und warum Kostensenkungen allein kein Unternehmen nachhaltig wettbewerbsfähig machen.

Herr Dr. Distelhoff, was verändert sich, wenn aus einem Familienunternehmen ein Private-Equity-geprägtes Unternehmen wird?

Der wesentliche Unterschied liegt in der Logik der Unternehmensführung. Ein Familienunternehmen wird in der Regel aus einer langfristigen Eigentümerperspektive geführt. Neben der Wirtschaftlichkeit spielen Kontinuität, Reputation, Nachhaltigkeit und die Bewahrung des Unternehmens über Generationen hinweg eine wichtige Rolle.

Ein Private-Equity-Investor arbeitet dagegen mit einem begrenzten Beteiligungszeitraum und klar definierten Wertsteigerungszielen. Finanzielle Teilziele werden präziser formuliert und engmaschiger verfolgt. Welche Maßnahme schafft welchen Wert – und bis wann? Neben dem operativen Ergebnis rückt dabei der Cashflow stark in den Mittelpunkt. Entscheidungen werden stärker anhand von Zahlen und Fakten getroffen. Das Reporting ist detaillierter und schneller getaktet.

Ich würde die beiden Modelle dennoch nicht wertend gegeneinanderstellen. Private Equity ist weder grundsätzlich besser noch schlechter. Es handelt sich um eine andere Führungskultur. In einem dauerhaft schwierigen wirtschaftlichen Umfeld können die höhere Taktung, Transparenz und Verbindlichkeit allerdings Vorteile bieten.

Was kann ein Unternehmen durch den Einstieg eines Private-Equity-Investors gewinnen?

Eine Unternehmerfamilie hält ihr Unternehmen grundsätzlich ohne definierten Endpunkt. Dadurch kann sie auch schwächere Marktphasen überstehen und Entscheidungen treffen, die sich erst langfristig auszahlen. Gleichzeitig besteht die Gefahr, notwendige oder schmerzhafte Veränderungen zu lange aufzuschieben.

Ein Private-Equity-Investor will vorhandene Potenziale dagegen zügig realisieren. Das kann zu einem klareren strategischen Fokus, einer höheren Umsetzungsgeschwindigkeit und einem wesentlich detaillierteren Financial Reporting führen. Hinzu kommt gegebenenfalls zusätzliches Kapital für Investitionen oder die Neuausrichtung des Unternehmens.

Dabei darf man nicht übersehen, dass auch ein Private-Equity-Investor beim späteren Verkauf eine nachhaltige Wertsteigerung vorweisen muss. Kurzfristig Zahlen zu verbessern, ohne die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu stärken, reicht daher nicht aus.

Cost-Cutting kann also notwendig sein, ist aber keine langfristige Strategie. Entscheidend ist ein klares Zielbild für Kunden, Produkte, Kompetenzen und Prozesse.

Können Sie ein Beispiel nennen, bei dem eine Entscheidung unter Private Equity schneller getroffen wurde?

REHAU Automotive produziert unter anderem große Karosserieanbauteile wie Stoßfänger. Dafür werden entsprechend große Spritzgießwerkzeuge benötigt. Historisch kauften wir viele dieser Werkzeuge bei bewährten Lieferanten in Europa ein, beispielsweise in Portugal oder Spanien.

Dafür gab es nachvollziehbare Argumente. Die Lieferanten kannten uns, und bei notwendigen Anpassungen oder Nacharbeiten ließ sich ein Werkzeug leichter innerhalb Europas transportieren als aus China. Deshalb wurde lange begründet, warum man an den bisherigen Beschaffungswegen festhalten sollte.

Mit dem neuen Eigentümer lautete die klare Vorgabe, große Spritzgießwerkzeuge künftig grundsätzlich in China zu beschaffen, einem für diese Produkte bereits etablierten Markt. Um Preise zu vergleichen, Zahlungsbedingungen zu analysieren oder Lieferanten zu bündeln, muss ein Investor nicht im Detail wissen, wie ein Stoßfänger konstruiert wird.

Das Beispiel zeigt, dass Private-Equity-Investoren weniger an historische Entscheidungen gebunden sind und bestehende Vorgehensweisen schneller infrage stellen.

Das bedeutet nicht, dass eine solche Entscheidung automatisch in jedem Fall richtig ist. Sie wird aber schneller getroffen und anschließend konsequenter umgesetzt.

Warum stehen Einkauf und Supply Chain bei Private-Equity-Investoren so früh im Fokus?

Neben den allgemeinen Overheadkosten gehört der Einkauf häufig zu den ersten Bereichen, die ein Private-Equity-Investor eingehend analysiert. Bei einem Automobilzulieferer kann die Materialquote rund 50 Prozent betragen. Der Einkauf besitzt damit einen enormen Hebel für Ergebnis, Liquidität und Lieferfähigkeit. Reduziert ein Unternehmen seine Materialkosten um ein Prozent, verbessert sich bei einer Materialquote von 50 Prozent das EBIT rechnerisch um 0,5 Prozentpunkte des Umsatzes – sofern die Einsparung vollständig ergebniswirksam wird.

Zudem lässt sich Einkaufskompetenz relativ schnell auf ein neues Unternehmen übertragen, wie das Beispiel Stoßfänger zeigt. Daher beginnen Private-Equity-Investoren häufig mit einer umfassenden Transparenzanalyse: Welche Materialgruppen und Kosten gibt es? Wie viele Lieferanten werden genutzt? Wie liegen die Preise im Benchmark? Wie hoch sind Bestände und Working Capital?

Gerade bei der Zusammenführung mehrerer Unternehmen liegt häufig der größte Hebel. Einkaufsvolumen können gebündelt, Lieferanten konsolidiert, Konditionen neu verhandelt und unterschiedliche Zahlungsbedingungen angeglichen werden.

Werden dabei langjährige Lieferantenbeziehungen zu schnell beendet?

Langjährige Lieferantenbeziehungen sind nicht automatisch schlecht. Sie dürfen aber auch nicht allein aufgrund ihrer Historie fortgeführt werden. Gerade in Familienunternehmen bestehen häufig gewachsene Verbindungen zu anderen familiengeführten Unternehmen. Die handelnden Personen kennen sich zum Teil seit vielen Jahren, und die Zusammenarbeit beruht stark auf Vertrauen als auch gemeinsamer Erfahrung.

Unter Private Equity werden solche Beziehungen konsequenter und ergebnisoffener geprüft. Ist dies noch der richtige Lieferant? Sind Preise, Qualität, Innovationsfähigkeit und Versorgungssicherheit wettbewerbsfähig? Oder benötigt das Unternehmen eine Alternative?

Ein Lieferantenwechsel ist aufwendig. Deshalb sollte zunächst geprüft werden, ob sich mit dem bestehenden Partner marktgerechte Konditionen erreichen lassen. Entscheidend ist jedoch, dass eine langjährige Beziehung nicht von vornherein von einer Überprüfung ausgenommen wird.

Wo setzen Private-Equity-Investoren bei Einkauf und Supply Chain typischerweise zuerst an? Und was unterscheidet dieses Vorgehen von einem familiengeführten Unternehmen?

Besonders schnell lassen sich häufig Zahlungsbedingungen, unterschiedliche Einkaufspreise, die Lieferantenanzahl und die Bündelung von Einkaufsvolumen angehen. Bei einem Zusammenschluss ähnlicher Unternehmen ergeben sich daraus oft unmittelbar messbare Effekte. Private-Equity-Investoren hinterlegen solche Maßnahmen in der Regel mit klaren finanziellen Zielen und Terminen und verfolgen die Umsetzung regelmäßig.

Kurzfristige und strategische Maßnahmen müssen jedoch sauber voneinander getrennt werden. Zunächst lassen sich Volumen bündeln, Preisunterschiede korrigieren und Lieferantenportfolios bereinigen. Langfristig liegen häufig noch größere Potenziale in der Standardisierung von Spezifikationen, der Verringerung der Variantenvielfalt und in Design-to-Cost-Ansätzen.

Viele Einsparpotenziale entstehen zudem durch unnötige Komplexität und technisch überhöhte Anforderungen. Dafür ist allerdings produktspezifisches Wissen erforderlich. Einkauf, Entwicklung, Produktion und Vertrieb müssen hier eng zusammenarbeiten. Zusätzlich sollten kritische Lieferanten frühzeitig eingebunden und bei versorgungsrelevanten Komponenten geeignete Dual-Sourcing-Strategien aufgebaut werden.

Bei austauschbaren Leistungen kann der Wettbewerb stärker genutzt werden. Bei technologisch kritischen Lieferanten braucht es dagegen eine langfristige Perspektive und eine verlässliche Zusammenarbeit.

Eine Preisreduzierung ist wertlos, wenn sie später durch Qualitätsprobleme, Lieferausfälle oder teure Sonderfrachten wieder aufgezehrt wird. Maßnahmen dürfen deshalb nicht nur nach ihrer unmittelbaren Ergebniswirkung bewertet werden, sondern auch nach Risiko und Nachhaltigkeit.

Welche Chancen bietet Private Equity angesichts der Krise der Automobilzulieferindustrie?

Die europäische Automobilzulieferindustrie steht unter erheblichem Anpassungsdruck. Neben den bestehenden Überkapazitäten belasten insbesondere in Deutschland hohe Standortkosten die Unternehmen. Private Equity kann in dieser Situation ein wichtiger Beschleuniger notwendiger Veränderungen sein.

Der Investor ist emotional weniger an frühere Entscheidungen gebunden und kann unbelasteter prüfen. Er fragt: In welchen Märkten wollen wir wachsen? Von welchen Aktivitäten sollten wir uns trennen? Welche Standorte und Strukturen sind langfristig tragfähig?

Zudem kann Private Equity neues Kapital bereitstellen und Entscheidungen forcieren, die ein Unternehmen aus eigener Kraft möglicherweise zu lange aufschieben würde.

Nach meiner Einschätzung bestehen im europäischen Automobilzuliefermarkt Überkapazitäten von rund 25 Prozent. Eine Konsolidierung wird deshalb nicht ohne weitere Standortschließungen möglich sein. Nur wenn vorhandene und tatsächlich benötigte Kapazitäten wieder in einem vernünftigen Verhältnis stehen, können sich wirtschaftlich nachhaltige Preise entwickeln.

Bei dauerhaften Überkapazitäten besitzen die Automobilhersteller in Verhandlungen einen sehr großen Hebel. Für den einzelnen Zulieferer ist die Angst, einen Auftrag zu verlieren, häufig größer als die Bereitschaft, auf einem auskömmlichen Preis zu bestehen.

Was raten Sie einem Familienunternehmen, das keinen Private-Equity-Investor aufnehmen möchte, aber dieselbe Geschwindigkeit, Transparenz und Konsequenz erreichen muss?

Ein solches Unternehmen sollte sich Führungskräfte oder Geschäftsführer ins Haus holen, die bereits nachweisbare Erfolge im Private-Equity-Umfeld erzielt haben. Sie kennen die notwendige Taktung, schaffen Transparenz und sind es gewohnt, Verantwortung an klaren finanziellen und operativen Zielen auszurichten.

Entscheidend ist, stärker anhand von Zahlen und Fakten zu diskutieren und zu entscheiden. In traditionsreichen Unternehmen spielen Erfahrung und Intuition zu Recht eine wichtige Rolle. Sie sollten aber durch belastbare Daten ergänzt werden. Ein Private-Equity-Investor verfügt zunächst nicht über dieselbe produkt- und unternehmensspezifische Erfahrung. Er richtet seinen Blick deshalb stärker auf das Ergebnis – und benötigt dafür umfassende Transparenz.

Diese Prinzipien kann auch ein Familienunternehmen übernehmen, ohne seine langfristige Perspektive aufzugeben.

Über Dr. Markus Distelhoff

Dr. Markus Distelhoff ist ein international erfahrener Automobilmanager mit besonderer Expertise in Transformation, Restrukturierung und Private Equity. Von 2019 bis 2025 führte er REHAU Automotive als CEO und begleitete den Verkauf an Atlas Holdings sowie die Zusammenführung mit SRG Global zu RESRG Automotive. Zuvor war er in leitenden Funktionen bei Continental und Siemens VDO tätig. Seit 2023 gehört er dem Aufsichtsrat der NORMA Group an.