Endspurt im Einkauf

Welche Maßnahmen 2026 noch wirken – und welche erst 2027

Gut 100 Tage bleiben bis zum Jahresende. Wer sein Einsparziel bis heute verfehlt hat, wird die Lücke nicht mehr vollständig schließen. Verkleinern lässt sie sich aber erheblich – wenn der Einkauf die verbleibende Zeit ausschließlich auf Maßnahmen konzentriert, die schnell verhandelbar, kurzfristig umsetzbar und noch im laufenden Geschäftsjahr ergebniswirksam sind.

Verhandelt ist nicht eingespart

Der häufigste Grund für verfehlte Einkaufsziele ist nicht mangelnder Verhandlungserfolg. Es ist ein Zeitproblem. Ein Rahmenvertrag, der im November hart und erfolgreich verhandelt wird, aber erst zum 1. Januar greift, ist ein hervorragendes Ergebnis – für das Geschäftsjahr 2027. Für 2026 steht er mit null Euro in der Gewinn- und Verlustrechnung.

Am Anfang des Endspurts steht deshalb ein ehrlicher Kassensturz gemeinsam mit dem Controlling. Jede laufende Maßnahme wird nach ihrem tatsächlichen Status bewertet: nur identifiziert, bereits verhandelt, vertraglich vereinbart oder operativ umgesetzt und abgerufen?

Danach wird nicht nach Einsparvolumen sortiert, sondern nach Wirksamkeitsdatum. Die Faustregel für das Schlussquartal lautet: Was bis Ende November weder vereinbart noch abgerufen ist, wird in der Regel erst im Folgejahr wirksam. Ein kleineres Potenzial, das in zwei Wochen sicher gehoben wird, ist für das Ergebnis 2026 wertvoller als ein großes Projekt mit Wirkung ab April 2027.

Genau an dieser Stelle lohnt ein zweiter Blick auf die bekannten Quick Wins im Einkauf. Sie stehen üblicherweise gleichrangig nebeneinander. Mitte September ist das jedoch die falsche Reihenfolge.

Stufe eins: Geld, das bereits geflossen oder bereits verhandelt ist

Die schnellsten Ergebnisse liefern Maßnahmen, die keine einzige Verhandlung erfordern. Hier geht es nicht darum, bessere Konditionen zu erzielen, sondern darum, vereinbarte Konditionen auch tatsächlich zu bekommen. Der Effekt tritt innerhalb von Tagen bis wenigen Wochen ein.

Stufe zwei: Maßnahmen mit vier bis acht Wochen Vorlauf

Die zweite Gruppe erfordert Abstimmung, aber keine Requalifizierung, keine Musterfreigabe und keine Werkzeugumstellung. Wer sie im September oder Anfang Oktober startet, sieht den Effekt noch im laufenden Geschäftsjahr.

Zahlungsbedingungen: Einsparungen und Liquidität unterscheiden

Im Schlussquartal lohnt es sich, die Zahlungsziele und Skontoregelungen der 20 volumenstärksten Lieferanten zu überprüfen. Attraktivere Skonti können die Kosten um ein bis drei Prozent senken. Längere Zahlungsziele verschaffen dem Unternehmen dagegen mehr finanziellen Spielraum.

Der Unterschied ist wichtig: Nutzt ein Unternehmen Skonto, verringert sich der Rechnungsbetrag. Ein längeres Zahlungsziel senkt hingegen nicht den Einkaufspreis, sondern verbessert die Liquidität und das Working Capital. Im Reporting sollten beide Effekte deshalb getrennt ausgewiesen werden. Andernfalls entsteht ein falsches Bild vom tatsächlichen Einkaufserfolg.

Den Jahresenddruck der Lieferanten nutzen

Nicht nur Einkaufsabteilungen arbeiten auf Jahresziele hin. Auch die Vertriebe der Lieferanten stehen im vierten Quartal unter Abschlussdruck. Ausgewählte Verhandlungen im November oder Dezember zu führen, statt sie routinemäßig in den Januar zu schieben, ist deshalb taktisch sinnvoll. Zum Jahresende sind Anbieter eher zu Preisnachlässen, rückwirkenden Boni, reduzierten Zuschlägen oder Preisbindungen für 2027 bereit.

Umgekehrt gilt Vorsicht bei vermeintlich attraktiven Jahresendangeboten. Zusätzliche Abnahmemengen und verlängerte Laufzeiten lohnen nur, wenn die Gegenleistung wirtschaftlich eindeutig überzeugt. Ein Abschluss, der das Ziel 2026 rettet und das Ziel 2027 belastet, ist kein Erfolg.

Künstliche Intelligenz beschleunigt die Suche

Die knappe Zeit macht schnelle Datenanalyse zum entscheidenden Faktor. Digitale Werkzeuge und KI durchsuchen Verträge, Rechnungen und Bestelldaten in Tagen statt Wochen. Kündigungsfristen, Preisgleitklauseln, Verlängerungsregelungen und ungewöhnliche Zuschläge lassen sich so deutlich schneller identifizieren, ebenso Abweichungen zwischen vereinbartem und berechnetem Preis.

KI ersetzt dabei weder die kaufmännische Bewertung noch die Verhandlung. Sie leistet etwas anderes: Aus mehreren hundert Verträgen und Tausenden Rechnungspositionen filtert sie jene Fälle heraus, bei denen sich eine genauere Prüfung lohnt. Genau das ist im Schlussquartal der Engpass.

Kündigungsfristen jetzt prüfen

Rahmenverträge mit Laufzeitende zum 31. Dezember haben häufig Kündigungsfristen zum 30. September oder 31. Oktober. Wer diese Fristen verstreichen lässt, verliert möglicherweise für weitere zwölf Monate die Möglichkeit, neu auszuschreiben oder wirksam nachzuverhandeln.

Der Einkauf sollte deshalb sämtliche Verträge kurzfristig nach Enddatum, Kündigungsfrist und Verlängerungsmechanismus sortieren. Eine Kündigung bedeutet dabei nicht zwangsläufig das Ende der Zusammenarbeit. Sie verhindert zunächst eine ungeprüfte Vertragsverlängerung und verbessert die Ausgangsposition für die nächste Verhandlung.

Was ehrlicherweise ins Folgejahr gehört

Zwei Maßnahmen mit erheblichem Potenzial werden 2026 in vielen Unternehmen kaum noch vollständig wirksam. Die Lieferantenbasis zu reduzieren, Potenzial drei bis zehn Prozent, setzt Warengruppenanalyse, Lieferantengespräche und Vertragsumstellung voraus und muss neben dem Preis Versorgungssicherheit und Abhängigkeiten berücksichtigen. Kleinbestellungen zu bündeln, Potenzial zwei bis fünf Prozent, erfordert abgestimmte Bestellrhythmen über mehrere Abteilungen hinweg. Dasselbe gilt für Global-Sourcing-Projekte, Requalifizierungen und komplexe Ausschreibungen.

Diese Projekte werden 2026 kaum noch Einsparungen bringen. Dennoch sollte der Einkauf jetzt mit den Vorbereitungen beginnen, damit sie 2027 möglichst früh wirksam werden. Dazu müssen die Potenziale bewertet, Verantwortliche benannt und die erforderlichen Freigaben von Technik, Qualität und Geschäftsleitung eingeholt werden.

Der Engpass ist die Entscheidung, nicht die Verhandlung

Im Endspurt scheitern gute Maßnahmen selten am Lieferanten. Sie scheitern an internen Laufzeiten. Eine Rückforderung braucht die Buchhaltung, eine Bedarfsänderung den Fachbereich, eine Umstellung die Produktion, die Bewertung der Ersparnis das Controlling. Wer diese Beteiligten nicht wöchentlich zusammenholt und mit echter Entscheidungsbefugnis ausstattet, verliert in Abstimmungsschleifen genau die Wochen, die am Ende fehlen.

Bewährt hat sich ein kurzer, fest getakteter Jour fixe mit einer einzigen Tagesordnung: Welche Maßnahme braucht heute eine Entscheidung, damit sie im laufenden Jahr noch zählt? Der Endspurt braucht keine lange Projektliste, sondern eine kleine Zahl konsequenter Maßnahmen.

Realistisch planen und klar berichten

Mitte September können Unternehmen nicht mehr jedes versäumte Einkaufsziel vollständig aufholen. Der Einkauf sollte sich deshalb auf Maßnahmen konzentrieren, die sich schnell umsetzen lassen und noch 2026 zu tatsächlichen Einsparungen führen. Mit der Vorbereitung größerer Projekte sollte der Einkauf trotzdem schon jetzt beginnen, damit daraus möglichst früh im Jahr 2027 Einsparungen entstehen.

Gegenüber der Geschäftsführung ist eine realistische Prognose wichtig: Welcher Teil des Jahresziels kann noch erreicht werden, welche Einsparungen werden erst 2027 wirksam und welche Maßnahmen sind dafür bereits geplant?

Entscheidend ist nicht, was der Einkauf bis zum 31. Dezember noch verhandelt. Entscheidend ist, welche Einsparungen rechtzeitig umgesetzt werden und 2026 tatsächlich in der Gewinn- und Verlustrechnung ankommen.

Hinweis: Die genannten Einsparpotenziale sind Orientierungswerte. Sie beziehen sich je nach Maßnahme auf das betroffene Einkaufsvolumen oder die jeweilige Kostenposition und dürfen weder addiert noch auf das gesamte Einkaufsvolumen übertragen werden. Die tatsächliche Höhe hängt von der individuellen Ausgangssituation ab.