Europas Wettbewerbsfähigkeit

Steigende Kosten, neue Zölle, geopolitische Risiken – wie Unternehmen zukunftssicher werden

Sie kennen Industrie, Handel und Logistik aus Führungspositionen. Was sind aus Ihrer Sicht die größten politischen und unternehmerischen Hindernisse für Europas Wettbewerbsfähigkeit?

In allen drei Bereichen sind es die gleichen Themen, und das ist leider ein „Evergreen“: Erstens die politisch induzierten, viel zu hohen Energiepreise, die vor allem die energieintensive Industrie ins Ausland treiben. CO2 wird damit nicht eingespart, sondern nur woanders ausgestoßen. Zweitens die weiterhin ungebremste Regulierung, die Genehmigungsprozesse massiv verlangsamt. Und drittens die zu langsame Innovationsumsetzung, die uns in Europa immer wieder bremst – sichtbar bei der Digitalisierung, nicht erst seit KI. Dabei sind die Innovationen ja da: Die Idee des MP3-Players wurde in Deutschland entwickelt, kommerzialisiert wurde sie in den USA. Kein großes digitales Geschäftsmodell ist in Europa skaliert worden. Relativierend muss ich sagen: Auch innerhalb Europas gibt es Länder, die mit diesen Rahmenbedingungen viel innovativer umgehen als Deutschland.

Was müssen Unternehmen selbst tun, um Europas Wettbewerbsfähigkeit zu sichern – und was ist Aufgabe der Politik?

Unternehmen dürfen nicht aufhören, ihre Produktivität radikal zu erhöhen – nicht nur Kosten schrubben, sondern Prozesse neu gestalten: Automatisierung, KI, Robotik, digitale Planung und bessere Datenintegration.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist Veränderungsbereitschaft. Zu oft wird Neues als Bedrohung gesehen statt als Chance. Ein Beispiel aus meiner Zeit bei Schenker: Das Controlling arbeitete noch stark mit Excel, Daten wurden von Excel zu Excel übertragen. Als wir ein integriertes Abschlusssystem eingeführt haben, wollten es ausgerechnet diejenigen verhindern, die sich vorher über genau diese Arbeit beschwert hatten – weil sie merkten, dass das System ihre bisherige Aufgabe automatisch erledigt. Das musste ich persönlich durchsetzen, sonst wäre das Projekt gestorben. Genauso müssen wir Innovationen schneller kommerzialisieren, von der Forschung, in der wir weiterhin sehr stark sind, zum marktfähigen Produkt. Einen Trend zum Besseren sehe ich da leider aktuell noch nicht.

Auch über die Arbeitszeit, insbesondere in Deutschland, muss man reden. Ich bin in der Automobilindustrie sozialisiert, damals haben wir die 35-Stunden-Woche umgesetzt. Heute sagen Topmanager der Branche, dass wir im Grunde wieder die 40-Stunden-Woche brauchen. Unternehmen aus Baden-Württemberg wandern in die Schweiz ab – in ein Land, das immer als so teuer gilt. Warum? Weil dort deutlich länger gearbeitet wird: Erwerbstätige in der Schweiz kommen laut OECD auf rund 180 Stunden mehr im Jahr als in Deutschland, in den Niederlanden auf rund 100, in Italien sogar auf fast 400. Das können wir mit unseren Produkten heute nicht mehr kompensieren, das konnten wir mal. Die Vorprodukte kommen seit Langem aus Niedriglohnländern, die Autoindustrie ist immer weiter nach Osten gewandert. Die Faktorkosten in einem ungarischen Autowerk liegen heute laut Produktionsvorstand von Mercedes rund 70 Prozent unter denen eines deutschen Standorts.

Das können die Unternehmen nicht allein lösen. Da appelliere ich an die Sozialpartnerschaft: von Konfrontation zu Common Sense. Ein Erkenntnisproblem haben wir hier definitiv nicht. Laut Bundesbank gehen monatlich rund 12.000 bis 15.000 sozialversicherungspflichtige Arbeitsplätze in der Industrie verloren. Das ist dramatisch!

Und was ist Aufgabe der Politik?

Auf den Punkt gebracht: äußere und innere Sicherheit, Infrastruktur und Bildung – wie gut das gelingt, darf jeder selbst beurteilen. Für die Wettbewerbsfähigkeit kommt vor allem eines hinzu: Die Politik muss der Industrie verlässliche, wettbewerbsfähige Energie bereitstellen. Es geht nicht um die billigste, sondern um Preise, die im Vergleich zu anderen Ländern angemessen sind.

Eine Energiewende „koste es, was es wolle“ hilft niemandem und führt zu weiterer Deindustrialisierung. Ich bin gebürtiger Norddeutscher und oft im Norden. Dort sieht man Windparks mit 15 Windrädern, von denen sich drei drehen, weil die Anlagen bei überlastetem Netz abgeregelt werden. Die Betreiber bekommen trotzdem Geld. Das ist nicht okay, denn am Ende zahlen das die Industrie und die Verbraucher.

Weitere Stichworte: Regulierung radikal vereinfachen, Genehmigungen beschleunigen, Infrastruktur priorisieren.

Welche Innovationen – unter anderem im Bereich KI und Robotik – können Europas Unternehmen im internationalen Wettbewerb einen Vorsprung verschaffen? Und was müssen sie tun, damit aus guten Ideen erfolgreiche Produkte und Geschäftsmodelle werden?

Unsere große Chance besteht darin, die vorhandene industrielle Kompetenz mit KI und Robotik zu verbinden. Europa hat dafür eine starke Ausgangsbasis: hochwertige Fertigungsprozesse, Qualität, Automatisierung, Logistik.

Dafür braucht es Mut und die Bereitschaft, groß zu denken. Oft sitzen die Promotoren solcher Ideen im Unternehmen nicht weit genug oben, und es fehlen die Mittel.

Groß denken heißt auch, das Funding zu haben, um eine Entwicklung zu kommerzialisieren. KUKA etwa wurde von einem chinesischen Konzern übernommen – doch so wandert wertvolles Know-how ab. Und groß denken heißt, über den Tellerrand hinaus nach Lösungen zu suchen. Warum entwickelt Peter Thiel Palantir oder PayPal – und warum gibt es nichts Deutsches oder Europäisches, das dagegenhalten kann? Palantir ist im Grunde intelligente Datenintegration, kein Hexenwerk.

Es fehlt nicht am Wissen, solche Lösungen zu programmieren, sondern an der Bereitschaft, sie einzusetzen. Da beißt sich die Katze in den Schwanz: Die Lösungen werden gar nicht erst entwickelt, weil die Anbieter davon ausgehen, dass sie ohnehin niemand kaufen würde.

Mein Eindruck ist, dass das „Not invented here“-Phänomen immer noch nicht verschwunden ist. Ideen und Informationen sind im Markt genug vorhanden. Man muss bereit sein, auch Dinge, die man sich nicht selbst ausgedacht hat, zu adaptieren – kapieren, nicht kopieren. Das iPhone gilt als Stein der Weisen. Dabei stammten die wenigsten Innovationen direkt von Apple: Steve Jobs und sein Team haben viele bestehende Funktionen zu einer neuen Lösung zusammengeführt.

Als ich in den 90er-Jahren angefangen habe, hieß das Benchmarking: über den Zaun schauen, was der Nachbar besser macht – auch in anderen Branchen. Das habe ich als Vorstand intensiv betrieben. MediaMarkt war Anfang der 2000er-Jahre im stationären Geschäft sehr stark, hatte aber kein Online-Geschäft, obwohl Amazon in unseren Produktkategorien um rund 30 Prozent pro Jahr wuchs. Den Online-Shop haben wir gegen Widerstände im Unternehmen massiv vorangetrieben. Wenn der Marktführer One-Click-Shopping anbietet, kann man dem Kunden nicht acht Schritte bis zum Kauf abverlangen. Deshalb haben wir unter anderem den Bestellprozess entsprechend vereinfacht. In drei Jahren ist der Umsatz von 150 Millionen auf zwei Milliarden Euro gewachsen, die Relevanz im Internet war wieder gegeben und die Frequenz in den Läden hat sich ebenfalls erhöht.

Welchen Beitrag können Einkauf und Supply Chain Management zur Wettbewerbsfähigkeit europäischer Unternehmen leisten?

Einkauf und Supply Chain Management können einen sehr großen Beitrag zur Wettbewerbsfähigkeit leisten, wenn das Unternehmen sie richtig einsetzt – gerade bei den aktuellen geopolitischen Herausforderungen. Wer den Einkauf nur als Preisverhandler oder Bestellabteilung sieht, wird das nicht erreichen.

Der Einkauf muss bereits in die Definition des zu kaufenden Produkts und in die Lieferantenauswahl einbezogen sein. Seine Aufgabe ist es, den Markt zu scannen und dem Fachbereich alternative Vorschläge zu machen. So lassen sich einerseits Innovationen im Unternehmen beschleunigen und andererseits Risiken reduzieren.

Der größte Einkaufseffekt entsteht, bevor die eigentliche Bestellung ausgelöst wird. Dafür muss es jemanden geben, der darüber steht und sagt: Wir machen das jetzt so. Denn der Fachbereich will natürlich alles selbst bestimmen – und dann bleiben dem Einkauf vielleicht noch 10 bis 15 Prozent Spielraum statt 50 Prozent. Diese Diskussion habe ich als Vorstand, in dessen Ressort der Einkauf lag, einige Male geführt.

Was haben Sie als Finanzvorstand von Schenker über die Stärken und Schwächen europäischer Lieferketten gelernt?

Europa und insbesondere Deutschland haben gelernt, global zu exportieren und global einzukaufen. Dabei war Kostenoptimierung in der Vergangenheit meist das wichtigste Ziel. Negativ überrascht hat mich, dass ein großer deutscher Automobilhersteller ein fahrzeugrelevantes Teil im Single Sourcing beschafft hat: Nach Beginn des russischen Überfalls auf die Ukraine wurde klar, dass der Kabelbaum für ein Oberklassemodell nur aus einem einzigen Werk in der Ukraine kam. Ausgerechnet der Kabelbaum.

Die Erkenntnis ist nicht neu: kein Single Source bei wichtigen Teilen oder Vorprodukten, gegebenenfalls in verschiedenen Regionen einkaufen, strategische Lagerbestände halten und in kritischen Bereichen auch Eigenproduktion. Der Logistiker selbst, wie Schenker, ist nicht das Problem. Er findet sehr kreativ und reaktionsschnell Transportmöglichkeiten.

Woran erkennen Sie aus Ihrer Sicht als Aufsichtsrat, ob ein Unternehmen trotz steigender Kosten und geopolitischer Risiken wettbewerbsfähig bleiben kann?

Als Aufsichtsrat ist man natürlich einen halben Schritt weiter vom operativen Geschäft entfernt. Dennoch gibt es aus meiner Erfahrung ausreichend Möglichkeiten für Aufsicht und Rat. Die Unternehmenskennzahlen sind eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für die Einschätzung, da sie vor allem die Vergangenheit abbilden. Mit Blick nach vorn ist entscheidend, dass wir unsere relative Kostenposition halten und auf kommende Herausforderungen vorbereitet sind. Haben wir genug Innovationen im Köcher? Was könnte die Märkte und die Lieferfähigkeit beeinträchtigen? Wichtig ist, dass das Management in Szenarien denkt, sowohl Chancen als auch Risiken berücksichtigt und mögliche Reaktionen im Voraus plant.

Am Ende entscheiden Menschen über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen. Bei der Einschätzung hilft mir sicher auch, dass ich als ehemaliger Vorstand lange Zeit und in verschiedenen Geschäftsmodellen auf der anderen Seite des Tisches gesessen habe.