Einkauf und Supply Chain müssen raus aus der Parallelwelt

Interview mit Guido Grandi zu Einkauf & SCM

• Warum der Einkauf in vielen Unternehmen noch immer unterschätzt wird
• Die größten Denkfehler deutscher Unternehmen in Einkauf und Logistik
• Weshalb Einkauf und Supply Chain Management zentrale Treiber der Transformation sind
• Warum mehr Einkaufs- und Supply-Chain-Experten in Vorstände und Aufsichtsräte gehören
• Was deutsche Unternehmen von KUKA und chinesischer Managementkultur lernen können
• Wie Unternehmen ihre Lieferketten widerstandsfähiger, transparenter und zukunftssicher machen

Sie waren Einkäufer, CEO und heute stark als Aufsichtsrat aktiv. Warum unterschätzen viele Unternehmen den Einkauf bis heute?

Der Einkauf wird in vielen Unternehmen noch immer vor allem als operative Funktion wahrgenommen. Häufig reduziert sich die Sichtweise auf Preisverhandlungen und Bestellabwicklung. Dabei beeinflusst der Einkauf je nach Geschäftsmodell 50 bis 80 Prozent der externen Wertschöpfung und damit unmittelbar Innovation, Resilienz, Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit.

Viele Unternehmen konzentrieren sich sehr stark auf das, was innerhalb der eigenen Organisation passiert, und unterschätzen die Bedeutung der zugekauften Leistungen und Komponenten. Dadurch wird auch die strategische Rolle des Einkaufs häufig nicht ausreichend erkannt. Das zeigt sich beispielsweise daran, dass Einkaufsverantwortliche in vielen Unternehmen noch immer nicht konsequent in strategische Entscheidungsprozesse eingebunden werden.

Interessanterweise rückt der Einkauf oft erst dann in den Mittelpunkt, wenn die wirtschaftliche Lage schwieriger wird. Dann sollen kurzfristig Kosten gesenkt werden. Sobald dieses Ziel erreicht ist, richtet sich die Aufmerksamkeit wieder auf andere Themen. Diese einseitige Betrachtung wird der tatsächlichen Bedeutung des Einkaufs nicht gerecht.

Wo erleben Sie aktuell die größten Denkfehler deutscher Unternehmen im Einkauf und in der Logistik?

Der größte Denkfehler ist aus meiner Sicht die immer noch sehr starke Fokussierung auf Kostenoptimierung. Nach der Corona-Pandemie und der Chipkrise haben viele Unternehmen erkannt, wie wichtig Versorgungssicherheit und Risikomanagement sind. Doch sobald sich die Lage entspannt hat, rückten vielerorts wieder ausschließlich die Kosten in den Vordergrund.

Dadurch entstehen gefährliche Abhängigkeiten von einzelnen Regionen, Ländern oder Lieferanten. Viele Unternehmen reagieren erst dann, wenn die Krise bereits da ist. Hinzu kommt, dass gerade im Mittelstand häufig noch keine ausreichende Transparenz über die gesamte Lieferkette besteht. Oft ist gar nicht bekannt, wo wichtige Vorprodukte tatsächlich herkommen oder welche Risiken in vorgelagerten Lieferstufen bestehen.

Ein gutes Beispiel ist die deutsche Automobilindustrie. Über viele Jahre stand die Kostenreduzierung im Mittelpunkt. Dadurch wurden Lieferketten zunehmend in kostengünstige Regionen verlagert. Gleichzeitig gingen lokale Alternativen verloren. In Krisensituationen fehlen dann häufig Redundanzen und Ausweichmöglichkeiten.

Viele Unternehmen reden über Transformation. Warum wird der Einkauf und die Logistik dabei oft trotzdem nur operativ betrachtet?

Das hängt eng mit der traditionellen Wahrnehmung dieser Funktionen zusammen. Viele Unternehmen betrachten Einkauf und Supply Chain Management weiterhin als Unterstützungsfunktionen und nicht als strategische Hebel für die Unternehmensentwicklung.

Dabei machen eingekaufte Leistungen in vielen Branchen den größten Teil der Wertschöpfung aus. Gleichzeitig sind Lieferketten entscheidend für Themen wie Nachhaltigkeit, Digitalisierung und Resilienz. Wer diese Bereiche lediglich operativ steuert, verschenkt enormes Potenzial.

Erfolgreiche Unternehmen integrieren Einkauf und Supply Chain Management deshalb konsequent in ihre Unternehmensstrategie. Geschieht das nicht, entstehen Parallelwelten: Auf der einen Seite die Unternehmensstrategie, auf der anderen Seite die Lieferkette. Langfristig funktioniert das nicht.

Was trennt Unternehmen, die wirklich transformieren, von denen, die nur darüber reden?

Echte Transformation beginnt damit, das eigene Geschäftsmodell infrage zu stellen. Viele Unternehmen betrachten Transformation als Optimierung des Bestehenden. Sie automatisieren Prozesse, führen neue Technologien ein oder nutzen Künstliche Intelligenz. Das kann sinnvoll sein, reicht aber oft nicht aus.

Wer wirklich transformieren will, muss bereit sein, das bestehende Geschäftsmodell grundsätzlich zu hinterfragen. Das erfordert Offenheit, Mut und die Bereitschaft, eingefahrene Denkmuster zu verlassen.

Gleichzeitig braucht es klare Prioritäten und schnelle Entscheidungen. Unternehmen müssen wissen, ob Wachstum, Profitabilität oder der Schutz bestehender Strukturen im Vordergrund stehen. Sobald diese Klarheit vorhanden ist, darf die Umsetzung nicht an endlosen Abstimmungsschleifen scheitern. Transformation entsteht nicht durch PowerPoint-Präsentationen, sondern durch messbare Ergebnisse.

Warum schaffen es vergleichsweise wenige Einkaufschefs in Vorstände, Beiräte oder Aufsichtsräte? Und müssten mehr ehemalige CPOs in Aufsichtsräte und Beiräte?

Tatsächlich wird seit Jahrzehnten darüber gesprochen, dass Einkauf und Supply Chain Management an Bedeutung gewinnen werden. Dennoch schaffen vergleichsweise wenige Einkaufsverantwortliche den Sprung in Spitzenpositionen.

Ein Grund liegt sicherlich darin, dass der klassische Karriereweg vieler Unternehmen noch immer über Finanzen, Vertrieb oder andere operative Bereiche führt. Einkauf wurde lange Zeit nicht als General-Management-Funktion wahrgenommen.

Dabei bringen moderne CPOs hervorragende Voraussetzungen für Führungs- und Aufsichtsmandate mit. Sie verfügen meist über internationale Managementerfahrung, arbeiten an der Schnittstelle zwischen Strategie und Umsetzung und beschäftigen sich täglich mit Verhandlungen, Risikomanagement und Transformation.

Gerade Unternehmen mit hoher externer Wertschöpfung würden davon profitieren, wenn mehr Einkaufs- und Supply-Chain-Experten in Vorständen, Beiräten und Aufsichtsräten vertreten wären. Sie bringen einen Blick auf Risiken und Chancen mit, der in vielen Gremien heute noch unterrepräsentiert ist.

Welche Kennzahlen und Informationen erwarten Sie als Aufsichtsrat heute regelmäßig aus Einkauf, Supply Chain Management und Logistik?

Für mich stehen drei Themenfelder im Mittelpunkt: Risikomanagement, Finanzen und Nachhaltigkeit.

Im Bereich Risikomanagement interessieren mich vor allem die Lieferfähigkeit, die Versorgungssicherheit sowie mögliche Lieferanten- und Klumpenrisiken. Ebenso wichtig sind Frühwarnindikatoren für geopolitische Entwicklungen oder potenzielle Engpässe.

Finanziell geht es natürlich weiterhin um Kostenentwicklungen, Produktivitätsfortschritte und die Erreichung vereinbarter Ziele. Auch das Working Capital spielt dabei eine wichtige Rolle, insbesondere im Zusammenspiel zwischen Einkauf und Supply Chain Management.

Der dritte Schwerpunkt ist Nachhaltigkeit. Durch neue regulatorische Anforderungen gewinnt die Transparenz innerhalb der Lieferkette zunehmend an Bedeutung. Deshalb erwarte ich auch regelmäßige Informationen zu Nachhaltigkeits- und Compliance-Themen.

Als Aufsichtsrat kennen Sie mit KUKA ein Unternehmen unter chinesischer Eigentümerschaft aus nächster Nähe. Welche Besonderheiten erleben Sie dort im Einkauf, und was können deutsche Unternehmen davon lernen?

Besonders beeindruckend finde ich die Kombination aus langfristigem Denken und hoher Entscheidungsgeschwindigkeit. Es wird nicht nur auf das nächste Quartal geschaut, sondern auf die strategische Entwicklung des Unternehmens über viele Jahre hinweg.

Gleichzeitig werden Entscheidungen sehr konsequent getroffen und umgesetzt. Wenn Anpassungen notwendig sind, werden diese schnell vorgenommen. Genau diese Kombination aus langfristiger Orientierung und operativer Geschwindigkeit ist aus meiner Sicht ein großer Erfolgsfaktor.

In Deutschland erleben wir häufig das Gegenteil: Viele Entscheidungen werden durch komplexe Prozesse und zahlreiche Abstimmungsgremien verzögert. Dabei verlieren Unternehmen wertvolle Zeit. Deutsche Unternehmen könnten viel gewinnen, wenn sie ihre technische Stärke und ihre hohe Fachkompetenz mit schnelleren Entscheidungsprozessen verbinden würden.

Wenn Sie heute Einkaufsvorstand wären: Worauf würden Sie sich in den nächsten zwölf Monaten kompromisslos fokussieren?

An erster Stelle stünde für mich die Transparenz in der Lieferkette. Unternehmen müssen ihre Risiken, Abhängigkeiten und kritischen Lieferanten vollständig verstehen. Dafür braucht es belastbare Daten und eine deutlich höhere Datenqualität als in vielen Organisationen heute vorhanden ist.

Der zweite Schwerpunkt wäre die Resilienz. Kritische Komponenten dürfen nicht ausschließlich über einzelne Lieferanten oder Regionen abgesichert werden. Dual Sourcing, Lieferantendiversifizierung und die Reduzierung geografischer Risiken sind heute wichtiger denn je.

Drittens würde ich die Digitalisierung konsequent vorantreiben. Viele Unternehmen arbeiten noch immer mit historisch gewachsenen Systemlandschaften und unzureichenden Datenstrukturen. Künstliche Intelligenz, Datenanalytik und die Automatisierung von Standardprozessen können hier enorme Fortschritte ermöglichen.

Und schließlich würde ich massiv in die Entwicklung von Talenten investieren. Einkauf und Supply Chain Management gehören heute zu den spannendsten und wichtigsten Funktionen eines Unternehmens. Deshalb müssen wir die besten Talente für diese Aufgaben gewinnen, entwickeln und langfristig binden.