Themen:
- Supply Chains sind die neue Arena des Wettbewerbs
- Vom Verhandler zum Strategen
- KI verändert die Arbeit – nicht die Verantwortung
- Die Lieferketten der Zukunft
- Der Nachwuchs
- Der CEO der Zukunft
Supply Chains sind die neue Arena des Wettbewerbs
Herr Professor Wimmer, welche Bedeutung haben Einkauf und Supply Chain Management heute für den Unternehmenserfolg?
Einkauf und Logistik waren schon früher wichtige Erfolgsfaktoren. Heute haben Unternehmen verinnerlicht, dass ihr Erfolg maßgeblich davon abhängt, ob Liefer- und Wertschöpfungsketten funktionieren. Einkauf und Supply Chain Management sind keine reinen Supportfunktionen, sondern beeinflussen Ergebnis, Wettbewerbsfähigkeit und Wachstum direkt.
Themen wie Resilienz, Lieferfähigkeit, Bestände, Cashflow und Innovationsgeschwindigkeit spielen dabei eine zentrale Rolle. In Zeiten geopolitischer Spannungen, Lieferantenausfällen und volatiler Märkte gilt: Wer seine Kunden zuverlässig beliefern kann, verschafft sich einen klaren Wettbewerbsvorteil.
Viele Unternehmen haben diese Bedeutung erst in den vergangenen Jahren erkannt. Warum?
Ganz neu ist diese Erkenntnis nicht. Bereits in den neunziger Jahren wussten fortschrittliche Unternehmen, dass der Einkauf ein strategischer Hebel ist. Damals beschäftigte man sich intensiv mit „Cost Attack“ durch Zusammenarbeit von Konstruktion, Einkauf und Produktion.
Heute hat sich diese Sichtweise jedoch deutlich stärker durchgesetzt. Unternehmen erkennen zunehmend, dass Wettbewerbsfähigkeit nicht nur über Kosten entschieden wird, sondern auch über Verfügbarkeit und Versorgungssicherheit.
Warum werden künftig die Unternehmen erfolgreich sein, die ihre Lieferketten besonders gut beherrschen?
Supply Chains sind die neue Arena des Wettbewerbs. Künftig wird nicht automatisch der günstigste Anbieter gewinnen, sondern derjenige, der auch unter schwierigen Bedingungen liefern, lernen und skalieren kann.
Der Wettbewerb findet weniger zwischen einzelnen Fabriken statt, sondern zwischen Netzwerken. Unternehmen, die Risiken früh erkennen, schnell reagieren und ihre Lieferketten aktiv steuern, verschaffen sich erhebliche Vorteile.
Welche Risiken entstehen, wenn Einkauf und Supply Chain Management nicht auf Vorstandsebene vertreten sind?
Dann bleiben zentrale Themen bei strategischen Entscheidungen unterrepräsentiert. Risiken werden zu spät erkannt, Prioritäten falsch gesetzt und Probleme nicht rechtzeitig eskaliert.
Die Folgen können erheblich sein: Umsatzausfälle trotz vorhandener Nachfrage, steigende Kosten, in Beständen gebundenes Kapital oder nicht erkannte Lieferantenrisiken. Wer Lieferketten nicht strategisch führt, reagiert in Krisen nur noch auf Ereignisse, statt vorbereitet zu handeln. Daher gehören Supply Chain Officer bzw. CPOs in die Führungsebene.
Vom Verhandler zum Strategen
Welche Kompetenzen braucht ein moderner Einkaufschef, um auf Vorstandsebene mitreden zu können?
Für mich sind es – neben Fachkenntnis – drei Kernkompetenzen: Risikoführung im Lieferantennetzwerk, strategische End-to-End-Steuerung und Transformationsfähigkeit.
Bei der Risikoführung geht es darum, geopolitische, kapazitive und lieferantenseitige Risiken frühzeitig zu erkennen und zu bewerten. Ein moderner Einkaufschef wählt Lieferanten deshalb nicht nur aus und bewertet sie. Er entwickelt sie weiter, bindet sie ein und steuert sie gemeinsam mit dem Unternehmen.
Dazu gehört auch kollaborative Planung. Das bedeutet Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg – notfalls sogar mit Wettbewerbern –, um gemeinsame Risikovorsorge zu betreiben, Informationen frühzeitig auszutauschen und in Krisen partnerschaftlich zu reagieren. Gerade mit strategischen Lieferanten entstehen so oft die wichtigsten Innovationen.
Die zweite Kompetenz ist die End-to-End-Steuerung. Früher galt jede Redundanz als Verschwendung. Heute wissen wir: Kritische Teile sind durch Second Sources, Multiple Sources oder gezielte Puffer abzusichern. Wer in einer volatilen Welt jede Reserve abschafft, betreibt keine Exzellenz, sondern Selbstgefährdung.
Die dritte Kompetenz ist Transformationsfähigkeit. Themen wie Nachhaltigkeit, Transparenz, Compliance und digitale Steuerung gehören zur Lieferantenauswahl,
-entwicklung und -bewertung. Wichtig ist die Messbarkeit von Ergebnissen. Denn was ich nicht messen kann, kann ich weder steuern noch nachweisen noch zur kontinuierlichen Verbesserung verwenden.
Vertrieb und Einkauf standen sich oft als Umsatzjäger versus Kostendrücker gegenüber. Wie verändert sich das Verhältnis zwischen Vertrieb und Einkauf?
Lange galt der Vertrieb als Umsatzmotor und der Einkauf als Kostendrücker. Diese Sicht ist überholt.
Heute sind Einkauf, Supply Chain Management und Logistik nicht nur Kostenwächter, sondern auch Möglichmacher von Umsatz und Ertrag. In volatilen Märkten entscheidet nicht allein der Vertragsabschluss über den Erfolg, sondern die Fähigkeit, Kunden zuverlässig zu beliefern.
Deshalb werden Einkauf und Supply Chain Management zunehmend zu Mitentscheidern.
Müssen Vertrieb und Einkauf künftig enger zusammenarbeiten?
Unbedingt. Vertrieb kann nur das verkaufen, was tatsächlich zu erwarteten oder zugesagten Terminen geliefert werden kann.
In erfolgreichen Unternehmen sitzen die Verantwortlichen regelmäßig zusammen und sprechen über Auftragslage, Produktionskapazitäten, Fehlteile und Lieferprobleme. Klassische Silos funktionieren immer weniger.
Technische Hilfsmittel unterstützen diese Zusammenarbeit, ersetzen aber nicht den direkten Austausch. Persönliche Kommunikation bleibt ein entscheidender Erfolgsfaktor.
KI verändert die Arbeit – nicht die Verantwortung
Welche Rolle spielt der Mensch künftig noch, wenn KI immer mehr Aufgaben übernimmt?
Künstliche Intelligenz kann sehr schnell rechnen, Szenarien simulieren und Handlungsmöglichkeiten aufzeigen. Dadurch können Supply Chains schneller werden.
Ob sie dadurch auch besser werden, haben jedoch Menschen zu entscheiden.
Die eigentliche Führungsarbeit beginnt dort, wo Informationen nicht eindeutig sind und trotzdem Entscheidungen getroffen werden müssen. Dann geht es um Verantwortung, Prioritäten, Vertrauen und strategische Richtungsentscheidungen.
Operative Exzellenz lässt sich teilweise automatisieren. Verantwortliche Führung nicht.
Was wird dadurch zur wichtigsten Fähigkeit von Führungskräften?
Der Engpass ist nicht die Information, sondern die Urteilskraft.
Ausschlaggebend ist, was Führungskräfte aus den Informationen machen, welche Fragen sie stellen und wie sie die Möglichkeiten der KI nutzen. Der Algorithmus darf nicht die Lieferkette führen – sondern der Mensch führt den Algorithmus und bestimmt, was dieser können soll, was darf und was er nicht darf.
Gerade in Zeiten hoher Unsicherheit braucht es exzellente Führung. Gute Führungskräfte und leistungsfähige KI-Systeme sind keine Gegensätze, sondern eine starke Kombination.
Die Lieferketten der Zukunft
Wie werden die Lieferketten erfolgreicher Unternehmen künftig aussehen?
Die entscheidende Frage lautet nicht mehr: Wo bekomme ich den günstigsten Preis?
Erfolgreiche Unternehmen brauchen Transparenz über ihre Lieferketten, Sichtbarkeit ihrer Partner und resiliente Netzwerke, die auch größere Störungen verkraften können.
Dazu gehören bewusst eingeplante Alternativen und Ausweichmöglichkeiten für kritische Prozesse. Lieferketten sollten widerstandsfähig sein und aktiv gesteuert werden.
Viele Unternehmen setzen auf Nearshoring. Ist das der richtige Weg?
Nicht zwangsläufig. Ich halte wenig von pauschalen Forderungen nach De-Globalisierung.
Wer alles in die Nähe verlagert, wird oft mit deutlich höheren Kosten konfrontiert. Gleichzeitig wäre es fahrlässig, die Risiken globaler Lieferketten zu ignorieren.
Deshalb braucht es einen ausgewogenen Ansatz. Unternehmen sollten verschiedene Beschaffungsregionen nutzen und ihre Abhängigkeiten bewusst steuern. Ich spreche von einer regional ausbalancierten Lieferkette.
Nicht die längste oder billigste Lieferkette wird gewinnen, sondern das robusteste und transparenteste Netzwerk.
Welche Anforderungen ergeben sich daraus für CEOs?
CEOs sollten als Netzwerkführer agieren.
Resiliente, transparente und aktiv gesteuerte Lieferketten gehören zu den zentralen Führungsaufgaben. Wer diese Entwicklung unterschätzt, unterschätzt die neue Logik der Wertschöpfung.
Der Nachwuchs
Wie begeistert man junge Menschen für Einkauf und Supply Chain Management?
Lassen Sie uns mit einem Missverständnis aufräumen: Unsexy ist nicht die Funktion. Unsexy ist eine Führung, die ihre eigene Relevanz nicht erklären kann.
Wenn Einkauf nur als Bestellabwicklung dargestellt wird, wird sich kaum jemand dafür begeistern. Menschen wollen verstehen, woran sie arbeiten, was sie bewegen und welchen Beitrag sie leisten.
Der Einkauf macht Unternehmen handlungsfähig. Diese Wirkung ist zu vermitteln. Das ist wie beim Bäcker, der nicht nur Brötchen backt, sondern den Menschen das Frühstück verschönert. Es geht nicht um den einzelnen Prozess, sondern um den Nutzen und die Wirkung für andere.
Genauso geht es im Einkauf nicht um das Verwalten von Bestellungen, sondern um Versorgungssicherheit, Krisenfestigkeit, Nachhaltigkeit und die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Einkauf und Supply Chain Management sind heute eine Bühne für Wirkung. Menschen begeistern sich nicht für Prozesse, sondern für Wirkung und Sinn.
Bereiten Hochschulen ausreichend auf diese Aufgaben vor?
Aus meiner Sicht wird sehr viel traditionelles Fachwissen vermittelt.
Wir bilden exzellente Fachkräfte aus, aber noch zu selten Wertschöpfungsführer. Häufig fehlt die Fähigkeit, komplexe Netzwerke zu verstehen und der Mut, unter Unsicherheit Entscheidungen zu treffen.
Deshalb brauchen Studierende mehr Praxisbezug. Sie sollten bereits im Studium in Unternehmen erleben können, wie Lieferketten funktionieren und wie Entscheidungen in realen Krisensituationen getroffen werden.
Welche Fähigkeiten werden künftig besonders wichtig?
Neben Fachwissen sind die Entscheidungsfähigkeit und der Umgang mit Unsicherheit unverzichtbar.
Viele Menschen versuchen heute, jede Entscheidung vollständig abzusichern. Führung bedeutet jedoch, auch mit unvollständigen Informationen handeln zu können.
Keine Entscheidung zu treffen, ist oft die schlechtere Entscheidung.
Der CEO der Zukunft
Wie viele Industrieunternehmen werden 2030 von CEOs mit Einkauf- oder Supply-Chain-Hintergrund geführt?
Eine seriöse Prognose ist unmöglich. Ich schätze jedoch, dass bis 2030 etwa fünf bis zehn Prozent der deutschen Industrieunternehmen von CEOs geführt werden, die aus dem Einkauf kommen.
Betrachtet man Einkauf, Supply Chain Management und Logistik gemeinsam, halte ich einen Anteil von rund dreißig Prozent für realistisch.
Warum?
Weil dort viele der zentralen Herausforderungen moderner Unternehmen zusammenlaufen: Knappheit von Ressourcen, Risiken, Kapitaleinsatz, Lieferfähigkeit, Agilität und Resilienz.
Daneben werden weiterhin viele Top-Führungskräfte aus technischen Berufen sowie aus den Finanz-, Wirtschafts- und Rechtswissenschaften kommen. Die erfolgreichsten CEOs werden diejenigen sein, die technisches, kaufmännisches und operatives Denken miteinander verbinden. Genau diese Kombination ist häufig im Einkauf, im Supply Chain Management und in der Logistik zu finden.
Was zeichnet den CEO der Zukunft aus?
Dass er oder sie Lieferfähigkeit, Kapitalbindung, Risiken und Wachstum gleichzeitig steuern kann.
Es reicht nicht, Märkte zu analysieren. Führungskräfte müssen Netzwerke verstehen und aktiv gestalten. Zum ersten Mal seit vielen Jahrzehnten werden Lieferketten zu einem zentralen Bestandteil der CEO-Agenda.
Ihr wichtigster Rat an Einkaufsleiter und Supply Chain Manager?
Verlassen Sie die reine Funktionsperspektive und denken Sie als Architekt der Wertschöpfung.
Wer nur günstig einkauft, bleibt ein wichtiger Spezialist. Wer jedoch Unternehmen robuster, lieferfähiger und besser steuerbar macht, wird für die Unternehmensführung relevant. Sprechen Sie die Sprache des Managements und machen Sie den Beitrag Ihrer Arbeit zum Unternehmenserfolg sichtbar.
Prof. Dr.-Ing. Thomas Wimmer ist Ehrenvorsitzender der Bundesvereinigung Logistik (BVL) und Vorsitzender des Vorstands des Manufacturing Excellence Network (MX).
Redaktion
Kloepfel Magazin
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