Zukunft sichern, Risiken beherrschen, Identität bewahren
Herr Professor Weissman, was genau verstehen Sie unter einem „kapitalmarktfähigen Familienunternehmen“?
Ein kapitalmarktfähiges Familienunternehmen verbindet das Beste aus zwei Welten: die Werte, die langfristige Perspektive und die gesellschaftliche Verantwortung mit der Professionalität, der Transparenz, manchmal auch der notwendigen Härte, die der Kapitalmarkt fordert.
Sie sagen: „Es geht nicht darum, an den Kapitalmarkt zu gehen, sondern jederzeit gehen zu können.“ Warum ist diese Denkweise für Familienunternehmen so wichtig?
Wenn ein Familienunternehmen nicht kapitalmarktfähig ist, verschließt es sich für einen Bereich an Finanzierungsmöglichkeiten, die gerade für die Wachstumsstrategie oft zwingend erforderlich sind. Eine Familie wie Hornbach hat den Kapitalmarkt immer genutzt, um daraus dieses großartige Familienunternehmen zu entwickeln.
Warum werden Themen wie Risikomanagement, Governance und professionelle Unternehmensplanung für Familienunternehmen immer wichtiger? Welche Bedeutung haben Lieferketten dabei?
Familienunternehmen unterschätzen Risiken oft systematisch. Speziell geopolitische Risiken, wie wir sie aktuell infolge des Iran-Krieges erleben und die wie eine Streubombe auf die Weltwirtschaft wirken, werden oft verdrängt oder nicht ernst genug genommen. Insofern ist eine professionelle Risikoaggregation, aber auch angemessene Governance-Strukturen oft von enormer Bedeutung. Gerade die durch die Krisen ausgelösten Störungen in den Lieferketten wie nach Fukushima, in der Corona-Pandemie und jetzt im Iran-Krieg können den Lebensnerv eines Unternehmens treffen.
Wie gelingt die Transformation zur Kapitalmarktfähigkeit, ohne die eigene DNA zu opfern? (Beispielsweise langfristiges Denken statt Quartalsdenken, unternehmerische Unabhängigkeit, persönliche Verantwortung der Eigentümer, Nähe zu Mitarbeitenden und Kunden und regionale Verwurzelung.)
Die Antwort: es ist kein Entweder-Oder, sondern ein Sowohl-als-auch. Warum sollen langfristiges Denken, gesellschaftliche Verantwortung, Kundennähe im Widerspruch stehen zu Transparenz, Quartalsberichten und einem professionellen integrierten Unternehmensplan?
Welche typischen Schwächen verhindern heute, dass mittelständische Familienunternehmen kapitalmarktfähig werden?
Dazu zählen ein unzureichendes Reporting und Controlling, fehlende Transparenz, keine Beachtung von Rating-Strukturen, schwache Investor-Relations-Arbeit. In der Vergangenheit hat man dies nie gebraucht. Warum soll man es jetzt machen? Wenn aber Planabweichungen die Norm sind, wie soll man damit an den Kapitalmarkt gehen?
Viele Familienunternehmen wachsen, hängen stark an einzelnen Personen. Wann wird das gefährlich und wie kann man gegensteuern?
Das größte Risiko in Familienunternehmen ist oft die Abhängigkeit vom Unternehmer an der Spitze. Die zweite Ebene wurde (Vorschlag: statt wurde è wird oft) nach fachlicher Kompetenz, aber nicht nach Führungskompetenz ausgewählt. Damit bleibt das Unternehmen in dieser starken Abhängigkeit gefangen und kann sich nicht wirklich entfalten.
Gemeinsam mit Prof. Dr. Werner Gleißner haben Sie den „Family-Q-Score“ entwickelt. Welche Eigenschaften zeichnen Unternehmen mit einem hohen Score besonders aus?
Wir haben zehn Kriterien herausgearbeitet, die die Zukunftsfähigkeit jedes Familienunternehmens bestimmen. Dazu gehören harte Faktoren wie Transparenz der Zahlen, Profitabilität, Wachstumsfähigkeit, eine integrierte Unternehmensplanung, professionelles Controlling und ein adäquates Risikomanagement. Hinzu kommen weiche Faktoren wie Führungskompetenz, Unternehmenskultur und ein gelebtes Wertesystem. Unternehmen mit einem hohen Family-Q-Score erreichen hier Spitzenwerte und sichern damit nachweislich ihre eigene Zukunftsfähigkeit.
Können Sie ein Beispiel für diese Entwicklung nennen, an der Sie strategisch mitgewirkt haben, z. B. die Niedecker-Gruppe? Welche konkreten Hebel haben dort die Kapitalmarktfähigkeit entscheidend erhöht? Welche Rolle spielten Einkauf und Lieferketten?
Für einen Weltmarktführer wie die Niedecker-Gruppe mit Unternehmen wie Poly-clip und anderen im Portfolio ist ein professioneller Einkauf und eine Optimierung der Lieferketten zwingend notwendig. Alle Unternehmen der Gruppe haben einen eigenen Value-Creation-Plan, der nach den Kriterien Rendite, Wachstum und Risiko ausbalanciert ist. Alle Geschäftsbereiche, auch die Commercial Services, funktionieren nach diesem von Weissman Consulting entwickelten System. Mit der FUN Akademie (Vorschlag: Familien-Unternehmer-Akademie) nutzt das Unternehmen zudem die modernste Form der Kompetenzentwicklung im Unternehmen.
KI verändert die Wirtschaft massiv. Was müssen Familienunternehmen heute tun, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und nicht den Anschluss zu verlieren?
Wie Sie sagen, wir erleben heute den Amazon- und Google-Moment wieder. Alle Prozesse werden darauf untersucht werden müssen, inwieweit sie standardisiert, automatisiert und final digitalisiert werden können. Dabei gilt: alles, was digitalisiert werden kann, wird auch digitalisiert werden. Alles!
Was ist Ihr wichtigster Rat an Familienunternehmer für die nächsten zehn Jahre?
“Celebrating the past, Pioneering the future!” Viele Familienunternehmen haben allen Grund, stolz auf ihre Geschichte zu sein. Wer aber glaubt, dass in dieser Zeit massiver Veränderungen und der wahrscheinlich größten Transformation seit dem Ende des Zweiten Weltkriegs ein „Weiter wie bisher“ eine Option ist, der hat nicht verstanden, was gerade auf der Welt passiert. Also:
Innovate – or die!
www.familien-unternehmer-akademie.de
Redaktion
Kloepfel Magazin
Christian Fischer
Mobil: +49 -152227227 -50
c.fischer@kloepfel-services.com